De Directie en de Raad van Commissarissen van de beursgenoteerde onderneming Gebevrouw NV houdt zich bezig met de vraag of er wel voldoende geprofiteerd wordt van de voordelen van het zijn van een holding.
Maar vooral komt de vraag naar boven of de verschillende overnames en afstotingen van de afgelopen jaren wel die synergie tot stand gebracht hebben die beoogd was en is.
Geschiedenis
In de vijftiger jaren van de vorige eeuw groeide de ladderfabriek Hoogstijger NV, gevestigd in Geleen, erg hard; er werd een afnemer, glazenwassersbedrijf, overgenomen en naast een gevelreinigingsbedrijf annex steigerbouw werden er nog twee ondernemingen toegevoegd: een schoonmaakbedrijf en een handelaar in tevens verhuurbedrijf van hijs- en hefwerktuigen. Via die gevelhijs- en hefwerktuigenfirma werd een overname gedaan van een bedrijf dat handelde in mobiele kranen waardoor ook handel en verhuur van dit soort werktuigen tot het pakket ging behoren.
Verder werd nog een organisatie voor handel in en verhuur van mobiele betonpompinstallaties aan Hoogstijger toegevoegd. Hoogstijger profileerde zich naar buiten als de specialist voor moeilijk bereikbare lokaties.Veel werk werd verricht voor de Staatsmijnen en haar chemische bedrijven.
Toen stopte het groei- en overnameproces. De toenmalige directie was nogal eigengereid en niet meer effectief op het acquisitiepad. Ook begonnen er conflicten te ontstaan tussen het management van de verschillende onderdelen. De schoonmaakbedrijven leverden nog zoveel opbrengst dat de onderneming als geheel quitte speelde.
In 1997 nam dhr. J. Oudeschuur, directeur van de pompenfabriek Gebevrouw NV, Hoogstijger over. Oudeschuur had een reputatie als bedrijvendokter; hij kocht noodlijdende ondernemingen op en maakte ze weer winstgevend. Soms deed hij dat op persoonlijke titel, soms gebruikte hij daarvoor Gebevrouw NV. Hoogstijger werd de activiteiten-kern van de financiële holding Gebevrouw NV.
De holding kende vanaf toen op holdingniveau een directieraad, met J. Oudeschuur als voorzitter, een secretariaat en de stafafdelingen Financiën resp. Ontwikkelingen.Onder deze holdingtop kende men de divisie Schoonmaak, de divisie Hijs- en Hefwerktuigen, de divisie Mobiele Kranen en Aanverwanten en de ladderfabriek waar niet alleen houten en aluminium ladders gemaakt werden en worden maar waar ook de technische dienst onder viel die het onderhoud verzorgde voor de huurinstallaties van alle andere divisies; de pompenfabriek functioneerde als zelfstandige onderneming en haar technische dienst leverde in noodgevallen hand- en spandiensten aan de technische dienst van de ladderfabriek.
Voor de verhuur waren door Gebevrouw NV dochter-verhuurbedrijven opgericht in België en in Duitsland.
Rond deze kern bleef Oudeschuur zijn bedrijvendokter-activiteiten voortzetten.Gekoppeld aan dit bedrijvendokterschap werd vooral onder druk van de Raad van Commissarissen een strategische planning bedreven.
Het uitgangspunt van deze strategische planning was dat Hoogstijger bij de over te nemen bedrijven een concurrentievoordeel moest kunnen realiseren ten opzichte van volledig zelfstandig opererende bedrijven op functionele gebieden als inkoop, verkoop, financiering, personele zaken en interne systemen en procedures. Er moest dus gezocht worden naar nieuwe mogelijkheden zowel per divisie als bij de nog niet gedivisionaliseerde organisaties en als bleek dat dit concurrentievoordeel voor de groep niet gerealiseerd kon worden, werd de onderneming weer afgestoten, òf in zijn geheel òf in delen. Men zocht dus naar bedrijven die òf als question mark òf als star konden worden toegevoegd aan de bestaande ondernemingen.
Dit zoeken naar kandidaten heeft richting gekregen via die strategische planning, uitgevoerd door de stafafdeling Ontwikkeling en door Oudeschuur – zelf; daarbij werd soms gebruik gemaakt van tussenpersonen maar meest door zelf zoeken. Oudeschuur had ondertussen al zo’n bekende naam gekregen dat bedrijven zich spontaan kwamen melden om overgenomen te worden zowel bij Hoogstijger als bij Oudeschuur persoonlijk.
De Raad van Commissarissen was van oordeel dat uitvoering van eerdergenoemde strategische planning nodig was om binnen de holding meer samenhang tot stand te brengen. Ook moest op deze manier bij de zelfstandig opererende divisiemanagers en de fabrieks- en handelsdirecties meer commitment en betrokkenheid bij de holding tot stand gebracht worden.
Heden
Op dit moment maken naast de eerdergenoemde bedrijven nog de volgende recent overgenomen bedrijven deel uit van Gebevrouw/Hoogstijger: een staalkabelfabriek, een transportbedrijf, een schoenfabriek en een software bedrijf.
September vorig jaar heeft men afscheid genomen van J. Oudeschuur. Hij bleek niet meer acceptabel voor de RvC doordat hij in opspraak was gekomen in verband met privé-investeringen in het automatiseringsbedrijf GBR.
Daarnaast was de RvC van mening dat Oudeschuur teveel hooi op zijn vork nam als privépersoon met zijn bedrijvendokteractiviteiten; hij functioneerde daardoor niet meer goed als president-directeur, stuurde het divisie-management niet meer goed aan en dat management ging daardoor teveel een eigen zelfontwikkelde koers varen zonder al te veel acht te slaan op de eisen die door de holding gesteld waren.
Sinds het vertrek van Oudeschuur functioneert een lid van de RvC als gedelegeerd commissaris op de functie die eerder door J. Oudeschuur werd vervuld.
De holdingfilosofie blijft dat, ondanks de eerder genoemde holding-betrokkenheid, de divisies en bedrijven vooral zoveel mogelijk zelfstandig opereren. Zij zijn verantwoordelijk voor de eigen resultaten en voor de eigen beslissingen die binnen de door de holding gestelde grenzen genomen kunnen worden.
Wel hebben alle divisies en bedrijven de verplichting per maand te rapporteren en wel in de eerste helft van de maand de voorlopige cijfers van de afgelopen maand en voor de 25e van iedere maand de definitieve cijfers.
Het budgetteringssysteem dat sinds kort in de holding wordt toegepast, verplicht alle divisies en bedrijven hun budgetten ter goedkeuring voor te leggen aan de directieraad nadat ze voorzien zijn van de adviezen van de holding-stafafdeling Financiën, waar alle controller-activiteiten zijn samengebracht. Alle bedrijven hebben grote moeite de gevraagde budgetinformatie bottom-up aan te leveren.
Ook worden minstens twee keer per jaar bijeenkomsten belegd onder voorzitterschap van een lid van de directieraad om per functioneel gebied van elkaar te leren en meer synergie tot stand te brengen.
Binnen de bedrijven zijn het vooral de functionele afdelingen die problemen hebben om op het operationele vlak te voldoen aan de wens om op het holdingniveau deze synergie te realiseren.
Ook beginnen de laatste maanden steeds meer geruchten op te duiken of er tussen de divisies onderling, tussen divisies en bedrijven en binnen de divisies wel voldoende resultaat geboekt wordt bij het realiseren van de mogelijke voordelen van het deel uitmaken van de holding; niet alle fusies en overnames blijken succesvol en het realiseren van synergie begint meer en meer op een sprookje te lijken.
Voordat een nieuwe directieraadvoorzitter benoemd wordt wil men de holdingfilosofie ter toetsing voorleggen aan de organisatieadviesafdeling van de huisaccountant.
Men wil graag een oordeel over de huidige situatie waaronder het holdingsuitgangspunt.
Aan u om een eerste aanzet te geven voor dit advies.