STAP III

Probleemstelling / onderzoeksopdracht   

A Omschrijf kort de probleemstelling in de vorm van een onderzoeksopdracht die u in deze case vanuit de optiek van een organisatieadviseur naar voren ziet komen.

B. Geef inhoudelijk een korte toelichting op de hoofdpunten die je in het organisatie-onderzoek aandacht zou willen geven en geef aan wat voor (soort) onderzoek daarvoor (extra) nog nodig is.

Achtergrond van stap III

Een probleemstelling is aan te duiden als `een zin met een vraagte­ken aan het eind’ en een `hoe’ en een `wat’, ‘welke’ erin. Eventueel kun je onder de probleemstelling per probleem op het gebied van strategie, structuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur deelvragen formuleren. 

Als je de stap I en II goed doorlopen hebt, moet je inmiddels een behoorlijk duidelijk zicht hebben gekregen op de hoofdlijnen en details van de problematiek. Een goede probleemstelling is in hoge mate richtinggevend voor de oplossing. Al te globale probleemstellingen moeten worden afge­keurd, omdat ze niet bijdragen aan de verdere oplossing. Bijvoorbeeld: `hoe moet het bedrijf ervoor zorgen dat de situatie weer beter wordt’, is als probleemstelling absoluut onvoldoende. 

In plaats van een formulering in de vragende vorm kun je de problematiek ook weergeven in een onderzoeksopdracht die je al organisatieadviseur uitwerkt.(Soms bevat de casus een dominante problematiek op één van de gebieden strategie, structuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur. Maak voor jezelf vanuit de professionele verantwoording een procentuele inschatting van het belang. Bijvoorbeeld Externe afstemmingsprobleem 20%, Structureringsprobleem 50%, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur 30%. (Dit is vooral bedoeld om je te realiseren welk spoor de nadruk krijgt.)

Eventueel aangeven in je adviesrapport het nader te verrichten onderzoek:

Strategie

• Omgevingsonderzoek (D E S T E M P); Kansen, bedreigingen.
• Sterkte- Zwakte onderzoek (vanuit resultaten/functionele deelgebieden)
• Marktonderzoek
•  Port-Folio-analyse Boston Consulting
• Intern evenwicht; gewenst totaalbeeld over x jaar; financieel evenwicht.
• Welke strategische alternatieven zijn in de gegeven situatie opportuun ?
• Welke groeistrategieën? Overname, fusie etc. Uitzoeken welke groeiscenario’s (samenwerking, fusies etc.) het beste zijn.

Structurering

• Structuuronderzoek, hoe ziet structuur er uit mbt. heterogeniteit/homogeniteit. Keuzes FPGM op de verschillende niveaus. Onderzoek taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, benodigde staf/hulpdiensten, topstructuur, centralisatie/decentralisatie bevoegdheden, spanwijdte/diepte, plaats projecten
• Welke coördinatievoorzieningen van licht naar zwaar, interdependenties etc. zijn er. 

Cultuur

• Typering organisatiecultuur
• Cultuurbeïnvloeding·                     
• Veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid
• Groepen en groepvorming  

Samenwerking mensen- middelen- processen

• Onderzoek informatiebehoefte: hoger-, middel- en lager management ex ante/ex post
• Besluitvorming
• Communicatie
• Onderzoek projectbeheersing
• Onderzoek naar beleidsrichtlijnen, procedu
• Is er een OR?  
• Onderzoek: hoe doen we dit: procesmatig en inhoudelijk 

Voorbeelden probleemstelling
Zorg er altijd voor dat je de strategie, structuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur onderbrengt in de probleemstelling. De probleemstelling moet bedrijfspecifiek zijn. Je zou een probleemstelling met daarin een verwijzing naar de drie kernproblemen kunnen maken en in subvragen nadere specificaties aangeven.  

Algemeen
Stel dat in de casus de nadruk op de structuur ligt dan kan de probleemstelling als volgt luiden: `Hoe kan het bedrijf X de problemen in de structuur aanpakken, welke processen en cultuurelementen spelen daarbij een rol hoe wordt op basis van daarvan een verbetering in de samenwerking mensen –  middelen en processen bewerkstelligd., gegeven de strate­giekeuzes, die gemaakt zijn?

Of: Welke aanpassingen in de structuur zijn nodig om een voortgaande groei mogelijk te maken en  vormen een voorwaarde om de processen in de organisatie beter te beheersen.

Of als de nadruk op de strategie ligt:
Is de huidige strategie de juiste, hoe zou de strategie er uit moeten zien en hoe moet de structuur bij de strategie aangepast worden om de bedrijfsprocessen (projecten) beter te beheersen. 
Dan hebben we nog steeds een probleemstelling in hoofdlijnen. Om de oplossingsrichting al aan te geven – die in principe in de pro­bleemstelling ligt besloten – is het nuttig deze nader te specificeren door daaraan concrete, aan de case ontleende, aandachtspunten toe te voegen. 

Strategie

• Is er samenhang tussen strategie en structuur. Zo niet oorzaken kwantitatieve/kwalitatieve groei? Zijn strategische heroriëntaties/keuzes noodzakelijk?
• Moet strategie beter onderbouwd worden? Strategie(her)formulering. Dus bijvoorbeeld: Hoe kan de strategie met de betrekking tot de product-marktcombinaties beter geformuleerd worden en wat is de invloed hiervan op de structuur ? Met behulp van welke strategische wijzigingen kan voorkomen worden dat…?
• Wat zijn de belangrijkste aanpassingen met betrekking tot de product-marktcombinaties en hoe zal dit de structuur beïnvloeden ?  

Structuur

• Bij de strategie hoort een bijpassende structuur. Bij evt. groei/strategische heroriëntatie hoort structuurverandering. Evt. bij aanpassing structuur een  nieuwe arbeidsverdeling en coördinatie. Evt. heterogeniteit in FPGM moet gehonoreerd worden. Evt. Het gebrek aan coördinatie ten aanzien van de productontwikkeling; en de onvoldoende decentralisatie naar de regionale vestigingen is het probleem.  Dus bijvoorbeeld: Op welke wijze dient de huidige structuur inhoud te krijgen om de relatie met de werkmaatschappijen inhoud te geven. Welke structuur-elementen dienen in samenhang daarmee onderzocht te worden? Wat zal de inhoud hiervan zijn ?
• Hoe moet de structuur aangepast worden om de bedrijfsprocessen, projecten beter te beheersen? 

Cultuur 

• Welke cultuurelementen spelen een rol bij structurering en hoe kan de cultuur meer in overeenstemming gebracht worden met de doelen van de organisatie om zo de effectiviteit en slagvaardigheid positief te beïnvloeden?
• Welke rol speelt de bedrijfscultuur als het gaat om de verhouding leidinggevenden-ondergeschikten.  

Samenwerking

• Wat is de visie management op de bedrijfsvoering; mensvisie
• Schieten managementbekwaamheden te kort?
• Leiderschapsstijlen, de stijl van leidinggeven van de directeur-eigenaar
• Informatievoorziening, besluitvormende processen, communicatie
• Verbetering procesbeheersing, beleidsrichtlijnen, methodes, procedures
• Kosten

Bijvoorbeeld: Hoe kunnen beleidsrichtlijnen en procedures, leiderschapsstijl planning etc bijdragen aan een betere afstemming tussen hoofdkantoor en uit te voeren projecten. Dit alles gegeven het strategische voornemen om de buitenlandse markt te gaan betreden, vooralsnog met het bestaande productenpakket.

• Welke maatregelen in de sfeer van :…  kunnen bijdragen aan …
• Welke leiderschapstijl zou een bijdrage kunnen leveren aan verbetering van de satisfactie etc.
• Hoe kunnen knelpunten in logistiek en informatie voorziening opgeloste worden, Hoe kunnen de kosten (van projecten) beter beheerst worden? 

Beoordeling bij stap III
Niet alleen de hoofdlijnen moeten goed zijn afgewogen, maar ook correct in woorden zijn weergegeven en verbijzonderd naar specifieke probleempunten, die in stap III kunnen worden aangepakt.        

Veel voorkomende fouten bij stap III  

• onjuiste mix van strategie, structuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur in de probleemstelling (% verdeling)
• onjuiste verwoording probleemstelling
• onvoldoende gespecificeerd in relevante en concrete probleem­punten 

Ter illustratie van het voorgaande maken we een vergelijking met een auto (Bron: Keuning)“

“Als de auto door externe omstandigheden wordt belemmerd, dan is er een strategisch probleem en dient de koers te worden ver­legd. Bijvoorbeeld als je merkt dat je van Utrecht niet op tijd in Den Haag komt vanwege een stremming op de A12 en dan besluit om het via een andere route, bijvoorbeeld langs Amsterdam te proberen. Als de richting wel goed is, maar de auto heeft op grond van zijn ontwerp niet de benodigde voorzieningen ingebouwd, dan is er structureel iets mis en moet de auto worden verbouwd of op onderdelen worden vervangen. Bijvoorbeeld de standaardbanden in besneeuwd bergterrein vervangen door spijkerbanden. Als de soort auto wel deugt, maar het rijden gaat met veel ongemak en onkosten gepaard, dan zijn verschillende onderdelen of processen niet goed op elkaar afgestemd . De wagen rammelt bijvoorbeeld aan alle kanten, stuurt zwaar en verbruikt veel benzine: een onder­houdsbeurt waarbij alles goed wordt afgesteld is dan nodig.”

• Onvoldoende onderbouwing waarom nader onderzoek gedaan moet worden om meer helderheid te krijgen over bepaalde hoofdpunten