Keuzes maken …………….
In B. staat een vestiging van een verpakkingsconcern dat onder meer kisten, kratten en pallets maakt.
Het concern
Het concern, met hoofdvestiging in A., is in de afgelopen tien jaar via overnames ontstaan en heeft via die overnames de vele kleine marktaandelen samengevoegd.
Voor de overname van de vestiging in B. was er nog een bijzondere reden. Bij die vestiging was veel ruimte beschikbaar om een nieuwe productiehal te realiseren waarbij in het productieproces niet hout zou worden toegepast als grondstof maar kunststof.
De meerdere productievestigingen zijn geografisch gespreid. Het concern zet haar producten af in de Europese Unie en is nu bezig met het ontwikkelen van markten in die landen waarvan men verwacht dat zij op termijn worden toegelaten tot de E U.
Alle marketing- en verkoopactiviteiten worden vanuit het hoofdkantoor geleid en vallen onder verantwoordelijkheid van de Directeur Dienst Verkoop die tevens lid is van de Raad van Directeuren.
Het concern wordt geleid door Ir. Goedoen als voorzitter van de Raad van Directeuren. Iedere directeur was afdelingshoofd in het oorspronkelijke bedrijf van Ir. Goedoen. Dat bedrijf was weinig hierarchisch en sterk functioneel gestructureerd; Goedoen was meer ‘primus inter pares’ van de verschillende afdelingshoofden en nu dus van de Raad van Directeuren. (De vroegere afdelingshoofden van het oorspronkelijke bedrijf zijn nu directeur van een dienst, een samenvoeging van alle soortgelijke afdelingen van het oorspronkelijke en de overgenomen bedrijven.) Die functionele structuur is nu binnen het gehele concern toegepast Alle afdelingshoofden op de vestigingen rapporteren rechtstreeks naar hun dienst-directeur en krijgen van hem hun opdrachten. Per vestiging is de vestigingscoördinator voorzitter van het afdelingshoofdenberaad.
Na een overname werd de zittende directeur van zijn functie ontheven of kon, binnen de concernrichtlijnen, als vestigingscoördinator verder functioneren.
De vestigingscoördinator
Drs. H. van Vlugleer, bedrijfseconoom, is honderd dagen geleden benoemd tot vestigingscoördinator van de vestiging in B. Voordat hij definitief deze vestigingscoördinator-functie aanvaardde, heeft hij meerdere gesprekken gevoerd met de Raad van Directeuren en vooral met de voorzitter over bij hem(Van Vlugleer) aanwezige ideeën over structuuraanpasssingen en proceskostenbewakingstechnieken. Hij heeft uit deze gesprekken geconcludeerd dat ook de meerderheid van de Raad van Directeuren een minder functionele structuur en meer het domineren van de plaatselijke eenheid voorstaat. Op een vestiging moet er vooral ten behoeve van de lagere niveaus duidelijkheid zijn over wie er op de vestiging verantwoordelijk is voor de gang van zaken. Zelf wil hij zich bewijzen als manager van een zelfstandig productiebedrijf.
Hij wil nieuwe relatiepatronen gaan ontwikkelen binnen de vestiging en tussen de vestiging en het hoofdkantoor. Alle contacten tussen vestiging en hoofdkantoor zullen via hem verlopen, zo is zijn idee. Hij meende voor deze opvatting vooral steun te mogen ondervinden van Goedoen en de andere directeuren van diensten als fabricage, inkoop, transport, personeel, administratie e.d. Tegenstand wordt vooral verwacht van de Directeur Product- en Productieprocesontwikkeling, ing Hardwerk.
In zijn vorige functie binnen het concern was Van Vlugleer als staffunctionaris lid van het stafteam dat onder de concern-controller ressorteerde.Volgens deze controller beschikt Van Vlugleer over het vermogen om goed met mensen om te gaan naast een sterk ontwikkeld analytisch vermogen. “Hij heeft management-talent”, zo is al eens eerder uitgesproken. Anderen zagen in hem meer een perfectionist en het prototype van een efficiency-expert. Zijn doorzettingsvermogen is zeer groot en daardoor bereikt hij vaak wat hij zich voorneemt te realiseren. Van Vlugleer weet welke interpersoonlijke en beluitvormende capaciteiten men hem toekent en hoe men over hem denkt.
Van Vlugleer heeft al menig memo naar de Raad van Directeuren gestuurd om uitsluitsel te verkrijgen over zijn voorstellen tot structuuraanpassing.
Hij weet dat hij dit moet blijven aankaarten want besluitvorming in de Raad van Directeuren wil wel eens lastig zijn omdat Goedoen erg veel tijd stopt in zijn nevenfuncties en de laatste tijd vooral erg druk is met het fondsen werven voor culturele manifestaties.
De vestiging
De vestiging in B. heeft zich beslist niet van harte laten overnemen maar de directeur-eigenaar heeft de overname aanvaard omdat het naar zijn persoonlijke overtuiging voor het handhaven van werkgelegenheid in B. en omstreken beter was als men zich bij het concern aansloot en als overgang heeft hij nog een jaar gefunctioneerd als vestigingscoördinator.
De werknemers voeren nog steeds een vorm van obstructie. De nieuwe kunststofproductietechniek in de nieuwe productiehal onder de begeesterende aanvoering van Ir Slimklas roept aanvullende weerstand op omdat ‘hout-mensen’ weinig moeten hebben van kunststof en ook niet van de daar werkende ‘nieuwkomers’. De nieuwe productiehal is officieel in gebruik genomen bij het aantreden van Van Vlugleer. Van Vlugleer is van mening dat ook de huidige organisatiestructuur mede debet is aan het blijven bestaan van deze obstructie omdat een coördinator minder gezag heeft dan een manager en minder invloed kan uitoefenen om aan die tegenwerking een einde te maken. Een duidelijke structuur met duidelijke verantwoordelijkheden maakt leidinggeven een stuk eenvoudiger is zijn opvatting.
Van Vlugleer weet vanuit zijn vorige functie dat de resultaten van de vestiging in B. de laatste jaren ook te wensen overlieten vanwege een te dure overhead en dat de Raad van Directeuren mede voor hem had gekozen tijdens de interne sollicitatieprocedure omdat men verwachtte dat hij B. weer goed op de rails zou kunnen zetten. De huidige minder goede performance van B. wordt, naast het nog steeds niet verdwenen oude zeer en de nog niet gerealiseerde structuuraanpassing, ook veroorzaakt door de nieuwe productietechniek in de nieuwe productiehal bij het maken van pallets.
Deze nieuwe pallets worden gemaakt uit gerecyclede kunststof . Het concern is met deze productietechniek begonnen omdat de Europese Commissie wil dat minimaal 20 procent van alle plastics uit huishoudelijk afval gerecycled dient te worden. Men verwacht dat dit percentage steeds verder opgeschroefd zal worden. Het concern had bij de Dienst Product- en Productieprocesontwikkeling in een proefproductieproces vastgesteld dat van deze, voor anderen waardeloze, grondstof uitstekend pallets en bermpaaltjes gemaakt kunnen worden. De Productieprocesontwikkelingsafdeling in B. is echter nog niet ver opgeschoten met het verbeteren van het productieproces zodat nog steeds geen duidelijke kostprijsverlaging gerealiseerd kan worden.
Van Vlugleer is van mening dat dat wel eens veroorzaakt zou kunnen zijn door de controverse tusssen het plaatselijke Hoofd Productieprocesontwikkeling en de Directeur Product- en Productieprocesontwikkeling. Op concernniveau wordt de nadruk gelegd op productontwikkeling en op de vestigingen moet vooral aandacht worden besteed aan het zoeken naar methoden voor kostprijsverlaging en kwaliteitsverbetering. De Directeur Product- en Productieprocesontwikkeling heeft dit vastgelegd in een concernrichtlijn met afschrift aan de vestigingscoördinatoren.
Het plaatselijke Hoofd Productieprocesontwikkeling, Ir. Slimklas, meent dat hij van de nu aangeleverde grondstoffen een beter product kan maken. Hij is van mening dat de aangeleverde vormvaste plastics als flessen , bekers, doppen e.d, gescheiden kunnen worden van niet-vormvaste plastics middels een omgekeerde zeeftechniek en dat het resultaat een veel hoogwaardiger grondstof zal opleveren voor compleet nieuwe producten met een veel hogere toegevoegde waarde dan kisten, kratten en pallets. Ir Slimklas verwijst ook naar rapporten van de Technische Universiteit Delft.
Per ton is de gezuiverde, gezeefde grondstof bij verkoop al fl 300,- meer waard dan de ongezuiverde grondstof en daarenboven zijn er meer product- en productiemogelijkheden. De nieuwe productiehal beschikt over voldoende technische en ruimtelijke capaciteit om deze uitbreiding van mogelijkheden waar te maken. Slimklas had dit al gerapporteerd aan de Directeur Product- en Productieprocesontwikkeling maar die had geantwoord dat kostprijsverlaging en kwaliteitsverbetering als taken in de functiebeschrijving van Slimklas waren opgenomen. Van Vlugleer is van mening dat Slimklas wel eens gelijk zou kunnen hebben en dat met deze omgekeerde zeeftechniek vele nieuwe producten en heel andere markten tot ontwikkeling gebracht kunnen worden. Anderzijds moet Slimklas, ook volgens Van Vlugleer, wel uitvoeren wat als hoofdtaak in zijn functiebeschrijving staat namelijk productieprocesontwikkeling.
Alles overziend besluit Van Vlugleer nogmaals een memo te sturen naar de Raad van Directeuren om besluiten te nemen over de toekomst van zowel het concern in het algemeen als de vestiging in B. in het bijzonder.
Nu nog eens alle pijnpunten, argumenten en mogelijke oplossingen netjes op een rijtje zetten.