” Zorg Verzekerd”, ook wel kortweg ZV genoemd, is in 2000 ontstaan vanuit de fusie tussen “Zorg A” (ZA), “Zorg B” (ZB) en “Zorg C” (ZC). Een fusie die redelijk voor de hand liggend was. Alle drie waren het bedrijven, ieder in de eigen regio van het land, voornamelijk bedrijvig op het terrein van ziekenfonds. Daarnaast kwam er begin 2002 een vierde werkmaatschappij: ZSV “Zorg Samen Verzekerd” ten behoeve van bewerking van de markt van grote collectieve particuliere contracten (particuliere ziektekosten verzekeringen collectief afgesloten via de werkgevers).
Tot 1993 waren het feitelijk overheidsbedrijven; iedere werknemer in de betreffende regio was verplicht bij hen verzekerd; marktwerking bestond niet. Nadien is er veel gebeurd; door de wijzigingen in de ziekenfondswetvergoedingen en het invoeren van de keuzevrijheid voor de klant om zelf een ziekenfonds te kiezen. Hierdoor ontstond de mogelijkheid voor de ziekenfondsen om zich te onderscheiden door aanvullende vergoedingspakketten te ontwikkelen en klantenservice te bieden. Alledrie de bedrijven hebben zich daar sterk voor ingezet; het aantal verzekerden, hoewel nog steeds fors, is echter ieder jaar lager.
Uit de gehouden enquêtes blijkt dat de naamsbekendheid van de onderdelen van ZV op de collectieve markt wel wat verbeterd is. Op de individuele markt is de bekendheid wel aanwezig in de regio’s waar de onderdelen opereren. De onderdelen worden echter beschouwd als bureaucratische, trage, inflexibele ziekenfondsen.
Bij de fusie is gekozen voor een constructie waarbij de drie, na toevoeging van ZSV inmiddels vier , bedrijven als afzonderlijke werkmaatschappijen blijven functioneren.
Ben Korthals (concerncontroller) vertelt in een presentatie hierover: “De Raad van Bestuur zal zich richten op de strategie en hiertoe beleidslijnen uitzetten. De directies van de werkmaatschappijen kunnen zich richten op de operationele en organisatorische taken. Voor de taken die het concern moet gaan uitvoeren kunnen de mensen, die dit nu bij de werkmaatschappij doen, overgaan naar de centrale staven. De gehele concernvorming kan dus kostenneutraal plaatsvinden.”
Momenteel bestaat het concern uit 120 mensen. De nog steeds stijgende organisatiekosten van de gehele organisatie zijn al jaren veel te hoog. Met name is opvallend ten opzichte van de concurrenten het grote aantal personeelsleden, de hoge kosten voor inhuur van personeel en de verliezen in de particuliere tak. De reserves zijn nog fors, maar op deze manier kan dat niet lang meer duren. Vanuit de Raad van Bestuur is opgelegd dat iedere werkmaatschappij wordt beoordeeld op de resultaten per product/markt combinatie (PMC).
De PMC’s zijn:
- ZFW (ziekenfonds-verplicht)
- AV ZFW ( Aanvullende Vrijwillige pakketten op verplicht ziekenfonds)
- ZKV –individueel (ZiekteKostenVerzekering individueel Particulier
- ZKV – klein collectief (ZiekteKostenVerzekering klein collectief, particuliere, verzekeringen)
- Assurantiebemiddeling
Behalve een gezond resultaat op alle producten zijn de belangrijkste aspecten van de strategie: toename van aantal verzekerden particulier, behoud van verzekerden ziekenfonds en vernieuwende, maatschappelijk ondernemende acties op het gebied van de zorg.
De aantallen ZKV zijn altijd beperkt gebleven, het veroveren van een groot marktaandeel op deze markt is ondanks de strategie nog steeds niet gelukt. Er zijn nogal eens gesprekken met eventuele fusiepartners op dit gebied geweest, hier is niets uit gekomen.
Omdat al in 2001 bleek dat een voorname reden voor het beperkt blijven van de aantallen ZKV de uitstroom van verzekerden naar collectieve contracten was, is er in 2002 een aparte – de vierde – werkmaatschappij ” Zorg Samen Verzekerd” (ZSV) opgericht om de markt van de grote collectieve particuliere contracten te bedienen.
De situatie
De directeur van ZSV, Harry Snelvliet, vertelt:
” Wat we totnogtoe bereikt hebben, en dat is een aantal hele grote contracten, hebben we alleen maar te danken aan de tomeloze inzet van al onze medewerkers. Zeker niet aan die ziekenfondsen of de Raad van Bestuur.
Toen we nog maar net begonnen waren, kregen we gelijk een klant van werkmaatschappij ZB: een collectief contract van een zorginstelling waar 4.000 mensen werken. ZB was dolblij dat hij van het al jaren verliesgevende contract af was, wij zaten niet op dat verlies te wachten maar al helemaal niet op het werk. We hadden in onze nieuwe werkmaatschappij (ZSV) slechts 3 administratieve medewerkers zitten en uitbreiding zag de Raad van Bestuur liever niet. We moeten zoveel mogelijk gebruik maken van de diensten van de andere werkmaatschappijen, maar wanneer we bijvoorbeeld een aantal callcenter medewerkers van ZC inhuren, krijgen we 3 keer (300%) hun personeelskosten doorbelast vanwege de overheadkosten van ZC. Er is één administratief systeem voor alle particuliere verzekerden, één gezamenlijk systeem. Voor de aanpassingen op dit systeem, die voor onze bedrijfsuitvoering noodzakelijk zijn, moeten we overleggen met de andere werkmaatschappijen en wel net zo lang tot we gezamenlijk hebben bepaald of de aanpassingen doorgevoerd worden en wanneer dan. Dat soort besluitvorming kost maanden en onze moeizaam binnen gehaalde contracten zijn binnen ‘no time’ weer naar de concurrent terug. Zo kunnen wij toch nooit functioneren? Zeker niet als we straks net als de andere verzekeraars een pakket op maat willen aanbieden.”
Niet alleen bij Harry Snelvliet lopen de frustraties af en toe hoog op.
Kees van Waal, controller bij ZB:
” Ik heb 5 Fte zitten die niets anders doen dan rapporteren aan de concernafdelingen, met name aan de concernafdeling Financiële Planning en Control (FPC). Wat betreft de financiële rapportages, willen ze inzage in iedere € 300 die uitgegeven wordt, maar hun rapportage naar de Raad van Bestuur is één A4-tje en wat ze met de rest van die informatie doen (voor zover ze er al iets van begrijpen) horen we niet.
Ik moet wel steeds uitleggen waarom ik, ondanks een FPC op concernniveau, toch twee Fte’s meer nodig heb, dan vóór de concernvorming. Dan werkt de constructie van P&O tenminste duidelijker; bij P&O valt de centrale stafafdeling functioneel onder het concern, maar er is tevens een “filiaal” van die centrale P &O bij ons op kantoor gehuisvest. In eerste instantie zat ik daar niet op te wachten, maar zo langzamerhand begin ik er toch over te twijfelen of dat niet beter is.
De Raad van Bestuur kan er ook wat van, we moeten een goed resultaat halen, maar zij bepalen de premiestelling en de hoogte van de voorzieningen, bovendien zijn we voor onze financiële baten afhankelijk van de prestaties van treasury op concernniveau.”
Maar ook over ZB zelf, heeft Kees van Waal genoeg op- en aanmerkingen:
” Zojuist heeft de enorme achterstand in declaratieverwerking ons weer mogelijk tonnen gekost. Hoe zo’n grote achterstand kan ontstaan, enkel en alleen doordat de ziekenhuizen op een ander soort tape overgaan, is mij niet duidelijk. Afdeling Zorg wist dat vanuit haar contacten met de ziekenhuizen toch allang, dan kan Administratie toch tijdig maatregelen nemen.
Ook de afdeling Commercie lijkt niet te functioneren. Als je kijkt naar ons speerpunt “toename aantallen verzekerden”, dan hebben we daar nu al jaren miljoenen guldens in gestoken. Commercie is in die tijd verdrievoudigd in grootte, maar onze totale verzekerdenaantallen lopen nog steeds terug en ook de andere targets vanuit de Balanced Scorecard op het gebied van serviceverlening (doorlooptijd offertes, wachttijd telefoontjes, etc.) worden nog steeds niet binnen de norm uitgevoerd, de kosten van inhuur personeel rijzen wel de pan uit.”
De gehele organisatie lijkt trouwens wel overspannen; er lopen projecten om dure zorgvernieuwende (preventieve aandacht voor gezondheid) acties uit te kunnen voeren. Er lopen ook projecten om alle systemen te uniformeren bij de werkmaatschappijen.
”De sturingsinformatie zowel naar de Raad van Bestuur als naar externen moet ieder jaar aanzienlijk uitgebreider en we moeten allemaal bezuinigen op de organisatiekosten”, aldus een medewerker.
Ook al merken de managers bij de werkmaatschappijen er weinig van, bij de Raad van Bestuur zijn deze problemen wel bekend.
De insteek direct na de fusie was in eerste instantie de bedrijven als afzonderlijke werkmaatschappijen te laten functioneren, ondertussen de systemen en processen uniformeren en daarna de werkmaatschappijen integreren.
Momenteel zijn de systemen na de nodige problemen en kosten uniform.
De Raad van Bestuur staat nu voor de keuze welke stappen ze verder wil nemen. De nadering van de basisverzekering speelt ook een rol; voorlopig is nog niet duidelijk hoe deze basisverzekering eruit zal gaan zien, maar als grote zorgverzekeraar zou ZV een grote rol kunnen spelen, mits ze maar tijdig genoeg kan reageren. Over het tijdig kunnen reageren maakt de Raad van Bestuur zich nog de meeste zorgen.
De accountant die dit allemaal aanhoort krabt zich eens achter de oren en legt dit geval voor aan een collega van het accountantskantoor.……