“Beelden”
“Een beeld laten ontstaan en daar vervolgens met de opdrachtgever mee gaan werken. Daar draait het bij ieder adviestraject weer om. En centraal daarbij staat communicatie. Eerst om een beeld te vormen en vervolgens om te komen tot een werkbaar plan van aanpak. En wanneer die stappen gezet zijn vraagt een kansrijke uitvoering van het plan opnieuw om een goed geplande en zorgvuldig uitgevoerde communicatie-inspanning”. Enkele flarden uit een gesprek dat organisatieadviseur Bas Verheul tijdens de lunch gevoerd had met een collega van een ander bureau. En hoe waar deze woorden zijn, is Bas tijdens zijn laatste opdracht weer gebleken. De afgelopen maand heeft Bas een diagnose uitgevoerd bij de installatiedivisie van een groot bouwconcern. Onder de paraplu van deze divisie (in de wandelgangen aangeduid als de Van der Stadt-groep naar het lid van de Raad van Bestuur dat zich nogal sterk gemaakt heeft voor deze activiteiten) zijn in de periode 1990-1995 een vijftal overgenomen installatiebedrijven gebracht. De overgenomen bedrijven zijn verspreid over het land gevestigd. Drie van de overgenomen bedrijven zijn actief in de elektrotechnische branche en twee zijn actief in de branche van de werktuigbouw. De overnamestrategie had het in de Raad van Bestuur overigens niet zonder slag of stoot gehaald. Er was nogal wat oppositie omdat het overnemen van bedrijven, waarvan je weliswaar nogal wat diensten betrekt, toch wat tegen de ideeën in de moderne managementboeken ingaat. Van der Stadt was er echter in geslaagd zijn collega-bestuursleden ervan te overtuigen dat de overnames zoveel synergie zouden opleveren dat van een verstandige en profijtelijke investering sprake zou zijn. Van der Stadt heeft trouwens wel moeten toezeggen dat hijzelf voorlopig de leiding van de nieuwe divisie op zich zou nemen.
Winstgevendheid
Met de verwachte winstgevendheid van deze investering komen we overigens wel meteen aan een van de redenen voor het inschakelen van het adviesbureau waarvan Bas Verheul inmiddels partner is. De omzet en de resultaten van de Van der Stadt-groep zijn een optelling van de omzet en de resultaten van de aparte bedrijven. In feite is er, behalve in het eigendom, niet veel veranderd na de overname door het concern. De verschillende bedrijven zijn doorgegaan als zelfstandige grootheden. De financiële specialisten van het concern hebben de cijfers van elk van de overgenomen bedrijven recentelijk geanalyseerd en geconstateerd dat er grote verschillen per bedrijf bestaan. Daarbij ging het dan zowel om de toegevoegde waarde die varieerde van 25 tot 80% als om de behaalde resultaten. De resultaten waren overigens wel bij alle vijf bedrijven positief. Het werkkapitaal varieerde van zeer laag tot zeer hoog bij, volgens de financiële deskundigen, vergelijkbare bedrijven. Reden voor de Raad van Bestuur om zich, gezien het beeld dat uit de financiële analyses naar voren komt, af te vragen of wellicht een integratie en een stroomlijning van de organisaties een goede zaak zou kunnen zijn. Deze vraag diende zich des te nadrukkelijker aan daar van de beoogde synergie tot nu toe niet veel terecht gekomen is. Het niveau van de deskundigheden van de relatief kleine installatiebureaus sluiten (anders dan verwacht) minder goed aan op de behoeften van de rest van het bouwconcern. In het verleden werd met name op deelgebieden gebruik gemaakt van de diensten van de verschillende installatiebedrijven. Nu wordt echter de totale verantwoordelijkheid voor de werktuigbouwkundige en elektrotechnische installaties bij de overgenomen bedrijven gelegd.
Dit gaat de capaciteiten van de individuele bedrijven duidelijk te boven. Aan het bureau van Bas Verheul is de vraag voorgelegd om een brede organisatiediagnose te stellen en op basis van het beeld dat daaruit naar voren komt een advies te formuleren.
De diagnose
De vijf installatiebedrijven lopen qua omvang uiteen van 40 tot 90 personeelsleden. Ook is er sprake van duidelijke verschillen in de ontwikkelingsgraad van de organisaties. Bij de twee kleinsten is nog echt sprake van de directeur als spin in het web met enkele chefs en een zeer beperkte staf. Bij de drie groteren heeft het streven naar beheersing van de activiteiten duidelijk zijn tol geëist. Een naar de indruk van Bas in personele zin nogal uitgebreid beheersapparaat en een tamelijk bureaucratische wijze van sturen. Een extra complicatie wordt bij elk van deze drie grotere bedrijven ook nog gevormd door de aanwezigheid van een nogal directieve pionier ondernemer. Deze liggen regelmatig in de clinch ligt met de, overigens door henzelf aangestelde stafmedewerkers. Bij elk van deze drie grotere bedrijven heeft dat niet alleen geleid tot wat gespannen relaties. Ook de kostenbeheersing laat naar de mening van Bas te wensen over.
Qua structuur vertonen de verschillende bedrijven nogal wat overeenkomst. Daar elk van de bedrijven zich kenmerkt door het vooral bewerken van de regionale markt is gekozen voor een voornamelijk functionele opbouw met daar overheen een projectstructuur rond de verschillende opdrachten. Een van de pijnpunten die uit de gesprekken met een aantal projectleiders naar voren kwam betreft de verdeling van bevoegdheden tussen de projectleider en het kantoor.
Ook in strategische zin is er tussen de verschillende bedrijven sprake van de nodige overeenkomsten. Elk van de vijf bedrijven heeft de afgelopen 10 jaar een flinke groei doorgemaakt. Met name door flexibiliteit en klantgerichtheid is de marktpositie versterkt. Slechts bij een van de vijf bedrijven is sprake van een strategisch plan voor de komende vijf jaar.
De rapportage
Op basis van zijn bevindingen bij het uitvoeren van de diagnose heeft Bas gerapporteerd. Bij de mondelinge presentatie bleek het door Bas geschetste beeld aardig overeen te komen met de indruk van de Raad van Bestuur zelf.