Het vooronderzoek, feiten en omstandigheden: analyse en beoordeling
Je start met het doornemen van de casus. Aan de hand daarvan geef je aan welke knelpunten en relevante items naar voren komen uit de feiten en omstandigheden in de case. (In de praktijk zul je interviews moeten afnemen en bedrijfsinformatie moeten verzamelen.)
Aanwijzing: hoofdzaken van bijzaken onderscheiden. Alleen een lijst feiten en feitjes is onvoldoende. Je kunt de verspreid staande feiten uit de tekst samenbrengen onder een aantal hoofdpunten
Achtergronden van stap 1: de feiten en omstandigheden
- Bij stap I moet je zorgvuldig en kritisch lezen als het gaat om een casus op papier’
- Je kunt de verspreid staande feiten en feitjes uit de casustekst samenbrengen onder een aantal hoofdpunten
- Maak een onderscheid tussen knelpunten en relevante omstandigheden
Knelpunten
- doen ‘pijn’
- er is teveel van iets (werkdruk, fouten, storingen, klachten, overschrijdingen, etc.)of
- er is te weinig van iets (regelmaat, overzicht, afstemming, evenwicht, duidelijkheid, etc.)
- bij knelpunten gaat het om direct zichtbare problemen of symptomen van dieperliggende problemen uit de case. Doorgaans gaat het om zaken die – scherp gesteld – aan het zittende management `verwijtbaar’ zijn. Met andere woorden: het gaat om zaken die binnen de competentie van het management liggen om aangepakt te worden, maar die bijvoorbeeld verwaarloosd of over het hoofd gezien zijn. Het betreft dus veelal zaken die binnen het bedrijf zelf aanwijsbaar zijn.
Relevante items
- zijn belangrijke omstandigheden
- ze verhelderen knelpunten (historie, groei, ingesleten patronen, gebrek aan visie, etc.)enplaatsen ze in een context (overheidsmaatregelen, concurrentie, schaarste, veranderende opvattingen, voornemens of wensen, etc.)
- Relevante items zijn die zaken, die niet als (symptoom van) een probleem zijn op te vatten, maar die de problematiek in een begrijpelijke context helpen plaatsen en zo extra inzicht geven in wat er aan de hand is. Doorgaans gaat het om zaken die te maken hebben met externe omstandigheden, bijvoorbeeld: toegenomen concurrentie of veranderende technologie. Dus het betreft zaken die het management niet zelf kan beïnvloeden, maar waar het wel op moet inspelen.
Vaak wordt vermeld dat een bedrijf `een periode van snelle groei’ achter de rug heeft. Daardoor zijn bepaalde spanningen te verklaren. Zoals wel wordt gesteld: groei `kwadrateert’ reeds aanwezige problemen: een sterke groei zet een bedrijf onder druk en kleine `weeffoutjes’ in de organisatie leiden dan tot `scheuren’.
Adviesrapport:
- Beoordeling: Bij de knelpunten en relevante items is het van belang hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden. Niet alles is even gewichtig. Je moet duidelijk maken welke knelpunten of items het belangrijkste zijn
- In het adviesrapport maak je na de analyse een samenvatting van de items en knelpunten.
Beoordeling bij stap I
Knelpunten en relevante items moeten goed zijn te onderscheiden. Als geen goed onderscheid wordt gemaakt of als er te weinig of te veel onbelangrijke punten zijn opgesomd levert dat een lagere beoordeling op.
Veel voorkomende fouten bij stap I
- geen juist onderscheid knelpunten/relevante items
- te weinig knelpunten
- te weinig relevante items
- teveel onbelangrijke `knelpunten’
- teveel onbelangrijke`relevante items’
- vervorming case-inhoud (`hineininterpretieren’)
- voortijdige conclusies (pas bij stap III aan de orde)
En nu even praktisch:
- Case doorlezen, vervolgens per regel, per alinea aandachtspunten noteren, met in je achterhoofd het vakgebied M&O.
- Aanwijzing: te signaleren knelpunten/items niet sorteren naar de kernproblemen van management. Gewoon opsommen – bijvoorbeeld eerst op een kladje – in de volgorde waarin je ze tegen komt. Het gaat hier niet alleen om knelpunten maar ook om voor de case belangrijke items.
- Vraag je na beantwoording af of je de belangrijkste, meest onderscheidende punten hebt, groepeer evt. dicht bij elkaar liggende punten onder één noemer en geeft dit als antwoord. Maak eventueel alvast op klad een organisatieschema
- Beoordeling: of je hebt te weinig aandachtspunten of -knelpunten , of deze punten zijn voor de case niet relevant, niet onderscheidend genoeg
Wat we zoal in cases tegenkwamen:
Breed assortiment, eenzijdig assortiment, veel overnames, fusie, groei, samenstelling topleiding onduidelijk, opvolgingsproblemen, afwezigheid strategie, taken en bevoegdheden, personeelsproblemen, ziekteverzuim, verloop, overbelasting management, leeftijdsopbouw management, persoonlijke opvattingen, overschrijding levertijden, meer- minderwerk projecten, kwaliteit, gebrekkige informatievoorziening, hoge kosten, mopperende klanten, turbulente omgeving, ontwikkelingen inde omgevingsfactoren ‘destemp‘, verminderde duurzaamheid activiteiten, weinig/veel innovatie, stagnerende omzet, dalende marges, te veel financieel risico genomen, verhouding tussen holding en werkmaatschapppijen, hoofdafdelingen, divisies, organisatiecultuur problematisch, conflicten tussen afdelingen tussen groepen, bureaucratische regels etc.