Antwoordindicatie EECO

Hier onder in volgorde van de inhoudsopgave van het adviesrapport de antwoordindicaties voor EECO Pompen B.V. Deze voorzet, zou je zelf redactioneel verder kunnen uitwerken om tot een redactioneel verantwoord adviesrapport te komen.

Inhoudsopgave

Voorwoord…………………………………………………………….pag 1

Inleiding etc.

0. Voorwoord

 Voor u ligt het adviesrapport over uw bedrijf EECO Pompen B.V. We hopen dat de het rapport en de adviezen duidelijk maken waar het om gaat en waar aan gewerkt moet gaan worden in de komende jaren, om het bedrijf toekomstbestendig te maken. We bedanken u voor de verleende medewerking. De infromatie die wij kregen en de terugkoppeling van onze bevindingen hebben wij verwerkt in de adviezen.  d.d. …………

1. Inleiding

Wat zou je hier over EECO Pompen opschrijven? Zie info over: Inleiding

2. Managementsamenvatting

Wat zou je hier opschrijven nadat je alle stappen in de SPA bestudeerd hebt? Zie info over: managementsamenvatting

3. Vooronderzoek/analyse en beoordeling

Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat de knelpunten en relevante omstandigheden zich laten groeperen in een aantal hoofdpunten. 

Groei

Eeco pompen hanteert een behoedzame overnamestrategie. Behoedzaam omdat in het lange bestaan van de onderneming twee overnames zijn gedaan ZPO B.V, en Bepo. Dit waren belangrijke overnames, omdat dit er voor gezorgd heeft dat Eeco Pompen niet alleen in Nederland, maar ook in de Benelux marktleider is. Dit heeft in het verleden gezorgd voor een goede financiële situatie. Door de directie wordt een groeidoelstelling gehanteerd waarbij het gaat om een hoog rendement van de kernactiviteiten, klantgerichtheid en kostenbeheersing.

Markt/gebied

Een knelpunt is dat het marketingconcept alleen past in de Benelux vanwege het feit dat Eeco Pompen voor klanten de beste oplossing en geen beperking wil opgelegd door pompfabrikanten om exclusief maar één bepaald merk te leveren. Ondanks dat wordt een mogelijke expansie in Polen en Tsjechië mogelijk geacht.

Een ander knelpunt is dat er op het gebied van marktbenadering nog stappen te zetten zijn. Er is overlap tussen Eeco Pompen (Groningen) en ZPO.BV ofwel de marktverdeling Noord_Zuid versus Groningen Drenthe.

Informatievoorziening

Duidelijk is dat de dominantie bij Financiën en administratie bij Eeco Pompen ligt. Dit is logisch omdat Eeco pompen de overige bedrijven heeft overgenomen en ongetwijfeld ook de consolidatie van de gegevens verzorgd. De financieel adjunct directeur is tevens hoofd F+A van Eeco Pompen., die qua bevoegdheid dwingende aanwijzingen kan geven hoe geadministreerd gaat worden. ZPO.BV administreert zelf niet.

De implementatie van nieuwe software ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen en daarmee een nieuwe werkwijze is een belangrijk knelpunt. Dit heeft consequenties voor taken en bevoegdheden en vooral ook voor procedures en beleidsrichtlijnen die in de afgelopen jaren alsmaar toegenomen zijn zonder overigens tot resultaten te leiden.

Overlap

De huidige organisatiestructuur geeft helder aan dat ZPO B.V. heeft geen eigen inkoop en geen eigen financiële admini­stratie heeft, Knelpunten zijn: er is sprake is van duplicatie op het gebied van verkoop het al eerder genoemde Noord_Zuid en Groningen Drenthe punt en er is – wellicht- als gevolg daarvan een onderbezetting ontstaan bij de afdeling techniek. Tussen Marketing en Verkoop Zwolle is er sprake van rivaliteit

Knelpunten Logistiek

Geconstateerd is dat er op het gebied van logistiek problemen zijn. Dit is een afdelingsoverstijgend probleem. Marketing en Verkoop doet te veel bestellingen, Techniek heeft meer technische informatie nodig en grijpt wellicht ook mis omdat niet altijd de goede onderdelen behorend bij de order aanwezig zijn.. De nieuwe software is er om de bedrijfsprocessen te ondersteunen, maar wordt niet benut. Gevolg een te hoog voorraadniveau en er kan niet efficiënt gewerkt worden. Bovendien leidt dit tot fricties tussen de managers. Overigens heeft het Hoofd Techniek aangegeven op te stappen vanwege VUT gerechtigheid. Dit geeft ruimte na te denken over hoe de opvolging wellicht op een andere manier organisatorisch ingebed kan worden

Topleiding

Er is sprake van een meerhoofdige topleiding. De topleiding verwacht zelfstandigheid personeel en een andere rol van de leidinggevenden, maar slaagt er (nog) niet in dit te realiseren. De wens om een verkoop gerichte organisatie te bouwen staat centraal, zie ook de groeidoelstellingen.

Cultuurverschillen

Tussen de afdelingen bestaan cultuurverschillen. Bij Marketing & Verkoop denken de medewerkers resultaatgericht, maar is er ook een afkeer om ´formulieren’ in te vullen terwijl de afdeling Techniek juist zeer normatief is en volgens bepaalde procedures wil werken. Dat is logisch omdat de kwaliteit van hun werk afhankelijk is van goede technische specificaties en een adequaat gevuld magazijn met onderdelen. De directie wil eigenlijk een andere cultuur en werkwijze, maar kan dit kennelijk niet goed communiceren. 

Samenvatting knelpunten

  • Het marketingconcept
  • Markbenadering Noord Zuid Nederland versus Groningen en Drenthe
  • Informatievoorziening
  • Duplicatie Groningen / Zwolle, onderbezetting Techniek
  • Logistiek en informatie, incourante voorraden
  • Opvolging Hoofd Techniek
  • Organisatie/ en cultuurverandering, rol van leidinggevenden, zelfstandigheid personeel

4. Probleemstelling/Onderzoeksopdracht

Hoewel de keuze voor activiteiten in Oost-Europa direct van invloed zal zijn op de structuur ligt de nadruk in de case enerzijds op het structureringsprobleem beïnvloed door de huidige activitei­ten en de wens het rendement (w.o. kostenbeheersing) als groep te verbete­ren, anderzijds op het intern afstemmingspro­bleem beïnvloed door de mogelijkheden die informatie­technolo­gie biedt de activiteiten beter op elkaar af te stem­men.

Het vormas­pect, de structuur, mag geen belemmering vormen voor de met informatie­technologie beoogde verbetering van de interne afstemming. Duidelijk blijkt dat er een relatie bestaat tussen werk­wijze, het structureringspro­bleem en de cultuur van de onderneming.

Probleemstelling: 

Hoe kan door wijziging van de structuur van de groep voort­gaan­de groei (externe afstemming) bewerkstelligd worden, en hoe kan de interne afstemming (met name van de vestiging in Zwol)e) verbeterd worden ?

De probleemstelling wordt hieronder nader verfijnd in een aantal deelvragen te beginnen met de volgende algemene vragen:

  1. Welke prioriteitsvolgorde dienen de plannen van de directie mbt reorganisatie, verbetering rendement (b.v. verlaging kosten),  eventuele expansie op de Oost-Europese markt te krijgen ?
  2. Is er een logi­sche volgorde in de te maken plannen ?

Strategie:

  1. Gezien de groeidoelstelling zal de onderneming willen expanderen. Gezien het tempo van overnames vanaf de oprichting gaan we er van uit dat keuzes in het verleden voor het overnemen van bedrijven strategisch goed overwogen zijn. De vraag zal zijn of overnames in b.v. Polen de juiste strategie is, wellicht zijn andere samenwer­kingsvor­men mogelijk ? Welke invloed heeft dat op de structuur?

Structuur:

  1. Bij aanpassing structuur behoort een nieuwe arbeidsverde­ling en coördinatie. Op welke wijze dient de huidige struc­tuur (in Zwol­le, en van de groep) aangepast te worden om de plannen die de directie heeft mbt. informatie­voorzie­ning, kosten­verlaging, verbetering van de logistiek (w.o. verlaging van de voor­raad) te effectueren ?

Afstemming mensen middelen en processen:

  1. Hoe kan de interne afstemming verbeterd worden door medewerkers beter te instrueren en mee te laten denken over de interne af­stemming en welke struc­tuuraanpassingen zijn nodig voor verbete­ring van de interne afstem­ming ?
  2. Hoe kan het management er voor zorgen dat de inzet van informa­tietechnologie zodanig benut wordt dat de knelpunten, regels procedures, die nu gelden voor de logistiek opgelost worden en de communicatie verbetert ?
  3. Hoe kan het door onderlinge concurrentie van Marketing/Verkoop Groningen en Zwolle ontstane probleem van de onderbezetting van de afdeling Techniek in Groningen opgelost worden ?
  4. Kan de afdeling Techniek eigenlijk als een soort Serviceafdeling worden gezien ? MAW zijn de kosten daarvan relatief laag ?

Cultuur:

  1. Welke maatregelen moeten genomen worden om de cultuur te beïnvloeden ?

5. Adviezen

Algemeen

Gezien het marktleiderschap en de financiële positie van EECO Pompen wordt goed gescoord op de behoeftenvoorziening van klanten en zelfhandhaving. Maar op het gebied van efficiency en satisfactie van medewerkers scorrt Eeco Pompen minder goed. Eeco Pompen is marktleider en loopt tegen de marktgrenzen aan. Zelf­hand­ha­ving zou in gevaar kunnen komen, wan­neer ver­dere uit­brei­ding plaats `vindt zonder priori­teiten te stel­len.

Strategie

Van belang  voor Eeco Pompen is zich te heroriënteren op de strategie. Dat betekent het systematisch in kaart brengen van sterkte en zwaktes en deze af te zetten tegen kansen en bedreigingen. Uit marktonderzoek blijkt dat er mogelijkheden zijn in Polen en Tjechië.  Dit kan leiden tot het openen van een vestiging in Polen. Onderzocht moet worden hoe dit aangepakt wordt. Welke pompfabrikanten zijn actief in Polen.  En wqelke mogelijkheden erzijn om  een bedrijf over te nemen of andere samenwerkingsverbanden te zoeken. Het kan uitermatie zinvol zijn  te starten met een bedrijf naar het  business­model te Groningen. Dus met name, gebruik te maken van pompen van diverse fabrikanten en deze om te bouwen op maat. Dit laatste heeft als voordeel dat systemen en werkwijzen gekopieerd/vertaald kunnen worden naar Polen en dat Poolse medewerkers in Groningen daarin getraind kunnen worden.  

Uitbreiding van marktmogelijkheden lijkt tegen grenzen aan te zetten, maar een opening kan gezocht worden door in Duitsland en Frankrijk pompfabrikanten over te nemen. Er is dan sprake van achterwaartse integra­tie. De huidige belemmeringen van toetreding tot West-Europese landen  worden daarmee ontlopen. Dat dit erg veel kapitaal vraagt hoeft geen betoog. Medewerking van de huisbankier of andere banken is daarbij een voorwaarde. Voordeel is naast het wegnemen van belemmeringen, dat er ook marktaandeel gekocht gaat worden en Eeco pompen zou kunnen uitgroeien tot een Europese speler op de pompenmarkt.

Structurering

Om de effectivi­teit van de groep bedrij­ven in zijn ge­heel te verbete­ren en te­ge­lij­ker­tijd de kos­ten te ver­lagen,  om daa­r mee op kor­te termijn het ren­de­ment te verho­gen kan de volgen­de aan­beve­ling ge­daan wor­den: het stop­zet­ten van de acti­vi­teiten in Zwolle.

Er vindt n.l. duplicatie plaats van activitei­ten, die gezien de huidige communicatie­middelen overgenomen kunnen worden door uitbrei­ding van de capaciteit van de vesti­ging in Groningen. Een dergelij­ke keuze moet consistent zijn met de Strategie. Er zijn geen redenen te bedenken waarom dat niet het geval zal zijn. Bestaande mede­werker – klant re­laties hoeven immers niet verbro­ken te worden als de verkoopstaf naar Groningen gaat.

Overleg met de vakbonden en het ineen  zo vroeg mogelijk stadi­um betrek­ken van het personeel en de ondernemingsraad, het maken van een sociaal plan is daarbij essentieel. Opvolging van Jan Oosterveld moet daarbij betrokken worden.

Een groot voordeel is dat  de organisatie vereenvoudigd wordt, communicatielijnen kort zijn en beslissingen gemakkelijker in de kleinere directie genomen kunnen worden. De handen komen vrij om te kijken naar de organisatorische  invulling als er straks sprake is van een strategische expansie.

Een ander voordeel is dat Financiën en Administratie Groningen  alleen nog met Bepo te maken heeft wat de communicatie vereenvoudigd.

Er  komen nieuwe taken- en functies, zoals het creëren van een staffunctie Informatiemanagement. En bevoegdheden voor de administratieve processen kunnen  bij de ‘proceseigenaren’ belegd worden. Zie plaatje Alternatief 1

Alternatief 1

Alternatief 2 heeft als oplossing dat Jan Oosterveld niet opgevolgd wordt, maar dat de doelstelling het bouwen van een klantgerichte organisatie ook in de structuur zijn weerspiege­ling vindt door het hoofd van de afdeling Mkt/Verk de productie direct te laten coördineren en daarmee de product-markt combinatie te managen. Zie plaatje alternatief 2 hieronder

Samenwerking mensen middelen en processen

Aangezien Gropo na herstructurering alleen nog te maken heeft met Bepo kunnen de  administratieve processen beter gesynchroniseerd worden. Om de organisatie­ in zijn geheel goed te kunnen besturen is het noodza­kelijk dat men be­schikt over adequate bestuur­lijke infor­matiesystemen . Een belangrijke stap is het schrappen van de door het informatiesysteem over­bodig geworden re­gels en procedures. Uit analyse van de processen moet het eigenaarschap goed belegd worden. Wie is bevoegd tot wat.  Wie mag in het systeem informatie raadple­gen waardoor reciproke interdependen­ties onder­steund worden en voorraden beter beheerd kunnen gaan worden.  Voorstel is om het initia­tief van bestellen uitsluitend aan Materials te geven  met als doelstelling: verla­ging van voor­raadniveau en een betere kostenbeheersing. Het totale orderproces vanaf klantcontacten, offertes, opvolging, ombouw en levering moet tegen het licht gehouden worden en medewerkers moeten getraind worden in de nieuwe werkwijze die voor een groot deel al vastgelegd is in het huidige recente informatiesysteem.

Cultuur

De reorganisatie  kan als hefboom dienen voor het beïnvloeden van de organisatiecultuur. Het gaat er om om gewenst gedrag belonen en de leiderschapsstijl aan te passen door trai­ning.

Bijlagen

1. Voorkeursadvies

Strategie

Expansie in Polen heeft de voorkeur. Door de overname van Bepo is er destijds ervaring opgebouwd met het werken in een ander land en een andere cultuur. Dezelfde werkwijze zou ook kunnen gelden voor een als als Polen door eerste te zoeken naar een mogelijke samenwerkingspartner die het businessmodel van Eeco Pompen accepteert. De kans hierop lijkt klein. Wat heel goed kan is het inrichten van een verkoopafdeling/verkoopkantoor in Polen. De risico’s zijn dan gering, omdat met een groeiende afzet ook de staf in Polen kan groeien. De vrachtkosten van Nederland naar Polen zijn beperkt op de totale prijs van de omgebouwde pompen. M.a.w. de pompen worden in Nederland omgebouwd en verstsuurd naar klanten in Polen. Mocht het op termijn kostentechnisch interessant worden om ombouw, ook voor de Benelux in Polen te laten doen is de aanwezigheid van een verkoopkantoor een mooie opstap.

Structuur

De voorkeur gaat uit naar Alternatief 2. Het personeel dat op Marketing en verkoop werkt zijn vooral MTS-ers. Zij hebben voldoende kennis om het orderproces inclusief ombouw aan te sturen. Dit betekent wel dat zij zich houden aan de afgesproken procedures. Het voordeel van alternatief 2 is dat er een eenduidige lijn ontstaat.

Het voorgaande impliceert dat er aandacht gegeven moet worden aan de daarmee samenhangende samenwerking van mensen middelen en processen.

2. Kosten en opbrengsten

Dit kun je nog verder uitwerken

Kosten voorgestelde Activiteiten

  • Het systematisch in kaart brengen van sterkte en zwaktes en deze af te zetten tegen kansen en bedreigingen.
  • Kosten manuren 200 x € 100 = € 20.000,-

Onderzoek mogelijkheden in Polen

200 manuren x € 100 € 20.000

Het openen van een vestiging in Polen.

  • Huren verkoopkantoor € 40.000
  • Loonkosten 15 x € 25.000 = € 375.000 per jaar

Een overname in het kader achterwaaartse integratie

http://www.managementkennisbank.nl/NL/financieel-advies/bedrijfsovername-bedrijfsverkoop/bedrijfswaardering-waardebepaling-dcf

  • € 12 – 18 miljoen Euro bij een winstverwachting van € 2 miljoen tot 3 miljoen euro per jaar minus Rentekosten 810.000

Verwachte Opbrengsten

Probeer dit nader te specificeren……………………………

Overige kosten

Opbrensten het stop­zet­ten van de acti­vi­teiten in Zwolle. 15 man

  • Sociaal plan medewerkers 5 x2 x 40.000 (twee jaar salaris doorbetalen bij ontslag)
  • Verhoogde reiskosten medewerkers die meegaan en gaan forensen 5x 105km x 0,28 x 220 werkdagen = 32.340
  • Verhuiskosten medewerkers 10 x € 6.000 = 60.000
  • Opvolging Jan Oosterveld, wordt niet opgevolgd opbrengst € 60.000 per jaar
  • Kosten nieuwe staffunctie Informatie management € 50.000

Opbrengsten:

  • Schrappen procedures, regels
  • Verlaging voorraadniveau
  • Strakkere bestelprocedure

Kosten:

  • Trainingskosten info systemen
  • Training middelmanagement leiderschapsstijl

3.Professionele verantwoording

TIP: Je kunt de ‘Begrippen / concepten‘ pagina’s naar een tekstverwerker kopiëren en vervolgens de relevante punten daaruit zeven, ofwel de begrippen en concepten waarvan je vindt dat deze niet van toepassing zijn eruit gooien. Voordeel is dat je de links ook mee neemt. Als je je adviesrapport in een .PDF opslaat zijn de links direct aanklikbaar. Zie links in onderstaande uitwerking.

Strategie

Om een beeld te krijgen van de onderneming maken we gebruik van een aantal concepten uit de theorie. deze concepten bevatten aanknopingspunten voor een advies.

We beginnen met het strategisch profiel . De productmarktcombinaties zijn als volgt. Eeco pompen houdt zich bezig met verkopen en ombouwen van pompen voor andere bedrijven (B2B= Business-to-business)). Het ombouwen gebeurt op basis van het doel waarvoor pompen worden ingezet en waarvoor Eeco pompen een oplossing bedenkt. De (geografische) markt is de Benelux. In de omringende landen werkt het marketing concept niet omdat pompfabrikanten alleen met hun eigen pompen werken terwijl Eeco Pompen in de Benelux voor ieder probleem de juiste pomp, ongeacht welk merk gebruikt.

‘Terwijl het bedenken van pompoplossingen en het ombouwen daarvan de core competences zijn van Eeco Pompen. Eeco pompen is door een overname strategie, in het verleden, marktleider geworden.

Besluitvorming: gezien de verkoopstrategie lijkt de keuze voor het (in het verle­den) over­nemen van gelijksoortige bedrijven rationeel. Maar bij ongewijzigd beleid dreigt er een strategische kloof .

De omgeving (destemp): alleen over de M van markt zijn uitspraken te doen. Benelux is het werkgebied waar Eeco pompen markleider is, maar er zijn beperkingen in Frankrijk en Duitsland. Daartegen over staan, gebaseerd op maktonderzoek, mogelijk­heden in Oost-Europa. wil de onderneming blijven groeien en marktleider blijven is expansie noodzakelijk om marktleider te blijven en de concurrentie (bijna per definitie een bedreiging) weerstand te bieden. De omgeving is weining veranderlijk (turbulentie van de omgeving)

Sterkte/zwakte:

Sterk punt blijft een goed marktconcept. Op Eeco pompen is ook de value chain (Porter) van toepassing. De winstmarge wordt bepaald op basis van “unique­ness drivers”, maar identificatie van costdrivers is nodig gezien optimalisatiepro­bleem afde­ling Tech­niek. Dit is een zwak punt. Een ander zwak punt is de de logistiek

Typering strategie:

In termen van Ansoff: bestaande producten op nieuwe markten, en marktontwikke­ling (product-markt-matrix)omdat er vanuit het verleden, het Groningse, nieuwe markten zijn aangeboord tot en met de Benelux.

De strategie laat zich ook typeren (concurrentieanalyse Porter) als een differentiatie strategie .

Strategische “modes” vlgs. Mintzberg: planning mode

Conclusie:

Hoewel er nagedacht wordt over strategie en er in het verleden overnames zijn gepleegd is er op dit moment nog te weinig sprake van strategisch management of een duidelijk strategisch plan en mist de onderneming slagvaardigheid. Een strategische kloof dreigt. Wat is het antwoord op de zwakke punten: in kaart brengen cost drivers en verbetering van de logisitiek. Over after sales is verder niet gerept (hoewel er wel een duidelijke verkoopstrategie is), maar wat gebeurd er als pompen stuk gaan? Hoe wordt daar op ingespeeld?

StructureringHuidige situatie: organisatieschema

 De hoofdstructuur lijkt op een ‘kleinschalige’gedecentraliseerde divisievorm naar G en er is sprake van hete­roge­niteit in G (organisatietype Mintzberg / organisatiestelsel / FPGM / homogeniteit heterogeniteit in F, P, G en M ). Eeco pompen is in beperkte mate een lijn_staf structuur want de afdeling planning is de enige stafdienst die voornamelijk een hulpdienst (ondersteuning, uit­voerend werk) en nauwelijks een stafdienst (beleidsondersteuning) is (staforganen, hulpdiensten, stafdiensten).

Op subniveau is er sprake van een oriëntatie naar F.

Eigenlijk geldt dat alleen Bepo en Eeco Pompen Groningen zelfstandige bedrijven zijn in uitvoerende zin met een F-structuur. Als het gaat om strategische kwesties zal Eeco Pompen Groningen ongetwijfeld dominant zijn. Dus om te spreken van een divisiestructuur gaat te ver. Eeco Pompen kan gezien worden als een onderneming met een G-structuur met drie vestigingen. Er is sprake van relatieve duurzaamheid van de activitei­ten en de omgeving is weinig veran­derlijk. (Turbulentie versus stabiele organisatieomgeving)

Coördinatievoorzieningen (coördinatie-instrumenten)

De taken en bevoegdheden (Taak- en functieomschrijvingen / Bevoegdheden en verantwoordelijkheden) moeten veranderen als gevolg van een andere werkwijze die voortvloeit uit het gebruik van de nieuwe software. De interdependenties zijn zowel gepoold als se­rieel. Planning, Techniek, Materials en Mkt/verk zijn in principe se­rieel interdependent ondersteund met planning, procedu­res en re­gels.

Tussen de afdelingen Financiën en Administratie van Eeco Pompen en Bepo bestaat een functionele relatie. ‘Groningen’kan dwingende aanwijzingen geven aan F+A van Bepo.

Constituerende en dirigerende taken / Taakverdeling directie, samenstelling topleiding

Constituerend: 3 directeuren en één adjunct-directeur. Per bedrijf de directie. Dirigerend: hoofden van afdelingen. Het is niet waarschijnlijk dat de hoofden van afdelingen bij constituerende taken betrokken worden.

Groei: de fase waarin EECO Pompen B.V. zich bevind is groei door coördi­natie (groeimodel Greiner). Een sys­teem van coördinatievoorzieningen met een grote informatie- en communica­tie­last kan op den duur leiden tot een teveel aan concernregels, procedures en documenten. Dit is de voedingsbodem voor een nieuwe crisis: de bureaucratie­cri­sis. Daarna kan groei ontstaan door samenwerking.

Conclusie: gezien de spanningvelden tussen Techniek en Marketing en Verkoop, en het ‘Noord-Zuid versus Groningen en Drenthe probleem’ is het de vraag of de structuur adequaat is ingericht. De huidige structuur veroorzaakt groepsvorming en onderlinge wedij­ver: witte boorden tegen blauwe boorden. Marketing versus Tech­niek . Marketing/Verkoop Zwolle tegen­over Groningen. Howel het eerste punt, spanningsvelden tussen Techniek en Verkoop ook veroorzaakt kan worden door cultuurverschillen. Gevaar is dat daardoor de satisfactie van medewerkers onder druk kan komen te staan. Er is een teveel aan regels en constituerende taken liggen vooral bij de topleiding.

Samenwerking mensen, middelen en processen

Besluitvorming gezien de overnamestrategie in het verleden lijkt zoals eerder gezegd rationeel (rationele beslissingen / rationeel besluitvormingsproces). In hoeverre de ondernemingsraad bij belangrijke beslissingen over de strategie betrokken is, is niet duidelijk. (Medezeggenschap)

De procesbeheersing: bij Eeco Pompen blijkt de logistiek enigszins problema­tisch. Omdat Logistiek raakvlakken heeft met vrijwel alle andere bedrijfs­functies zoals marketing en verkoop, productie, inkoop, voorraadbeheer) is het een logische stap gebruik te maken van computersystemen en in dit geval de informatievoorziening te verbeteren en daarmee de interne afstem­ming. Een ander raakvlak met Marketing/verkoop en de Logistiek is de onder­bezetting van de afdeling Techniek in Groningen. Dit raakt direct de doelstelling van kostenbeheersing.

Er vindt budgettering plaats, maar is het waar dat het niet optimaliseren van de activiteiten in de afdeling Techniek voor de kosten weinig uitmaakt of niet belangrijk is, zolang er een goede marge wordt gerealiseerd ?

De directie hanteert het Mensbeeld Y van McGregor (mensbeeld X_Y) en de directie streeft naar het creëren van een groep met een grote samenhang tussen de leden. Dit is te typeren al stijl 9.9, team van Blake + Mouton of in termen van Reddin: Integratie Manage­ment

Conclusie: Het eerste punt, spanningsvelden tussen techniek en Marketing en Verkoop kan veroorzaakt worden door ‘cultuurverschillen’. De pro­cesge­richte cultuur (Techniek) tegenover resul­taat­gerichte cul­tuur(M+V). Pragma­tisch tegenover Norma­tief (Hofstede , Sanders en Neuijen). Dit hangt ook samen met de interne communicatie en coördinatie en de afstemming tussen afdelingen, het al dan niet beheerst zijn van de primaire, secundaire processen en de procesbeheersing. Wellicht noodzakelijk de bedrijfsprocessen opnieuw tegen het licht te houden. En in het bijzonder het middlemanagement meer te betrekken bij de besluitvorming en op te leiden, te ondersteunen bij het hanteren van een andere ondersteunende leiderschapsstijl.

Cultuur

In voorgaande tekst zijn opmerkingen gemaakt over de invloed van cultuur. Met name over de spanningsvelden tussen Marketing en Verkoop en Techniek. Maar er valt ook te constateren dat er qua besluitvorming en de visie van de directie op leiderschap een kloof bestaat tussen directie en het overig management. Bij besluitvorming liggen de constituerende taken bij de directie. Qua leidinggeven vindt de directie dat medewerkers zelfstandig kunnen werken en zich kunnen ontplooien en anderzijds dat bedrijfsonderdelen meer gaan samenwerken. De leidinggevenden die nu het werk verdelen en controleren zouden dan een coache daardoor een andere rol moeten krijgen. Zelfstandigheid van medewerkers veronderstelt een ondersteunende rol van leidinggeven in plaats van het geven van veel sturing.

Dit vraagt er om gebruik maken van direct werkende mechanismes om de gewenste cultuur te bereiken. (Cultuurbeïnvloeding)

Reacties zijn gesloten.