STAP II

Professionele verantwoording, theorie

Zet de gezichtspunten uiteen die vaktechnisch vanuit de theorie over management en organisatie van belang zijn om de knelpunten in de huidige en toekomstige situatie goed te begrijpen. Gebruik deze gezichtpunten om een probleemstelling te formuleren en tot aanbevelingen te komen.

De professionele verantwoording kun je als bijlage opnemen.

Vertrekpunt is het analyse deel, STAP I.

Het is noodzakelijk de relevante theoretische gezichtspunten of  conceptuele kaders te noemen, kort uit te werken en aan te geven welk verband er is met de case. Alleen noemen van de gezichtspunten levert geen punten op; uitwerken en het verband met de case aangeven is noodzakelijk.     

Achtergrond van de professionele verantwoording

 Bij de professionele verantwoording moet je laten zien, dat je uitstijgt boven het niveau van gezond lekenverstand naar het niveau van een deskundige. Het gaat erom met behulp van theoretische gezichtspun­ten van het vak de juiste dimensies van de problematiek te pakken te krijgen. Je kunt hier ingaan op het conceptueel raamwerk:: strategie, structuur, cultuur, samenwerking mensen middelen en processen Als je goed bent voorbereid en kennis hebt van het vakgebied M&O kun je als het ware een aantal `mentale laadjes opentrekken’ met theoretische concepten en gezichtspunten die daarmee verband houden. De kast met mentale laadjes is een `gereedschapskist’ waarin bepaald gereedschap in de gegeven situatie heel bruikbaar is. Het gaat erom het juiste gereedschap te pakken en te gebruiken om het geheel tot een beter resultaat te laten leiden.

In de theoretische concepten en gezichtspunten kun je voorschrijvende en beschrijvende opvattingen vinden. Een voorschrijvende theorie geeft aanbevelingen voor het stapsgewijs oplossen van een vraagstuk en/of geeft aanwijzingen voor welke oplossingen in bepaalde situaties het best gekozen kan worden. Een beschrijvende theorie geeft de waarneming weer van de verschijnselen en is vaak diagnostisch van aard. Een beschrijvende theorie geeft geen aanbevelingen over oplossingsrichtingen. Bijvoorbeeld als er sprake van een open of een gesloten cultuur. Niks aan de hand als het alleen gaat om de constatering of een cultuur open of gesloten is. Maar als een open cultuur concurrenten de kans geeft essentiële bedrijfsinformatie te achterhalen of als een gesloten cultuur noodzakelijke innovatie belemmert zal er toch iets moeten gebeuren.

Bij organisatieonderzoek gebruiken we vier hoofdcategorieën gereedschap:

Als je gebrek aan theoretische bagage hebt, dan wreekt zich dat hier doordat je de problematiek te beperkt oppakt door slechts enkele van de knelpunten of relevante items uit stap I te kunnen verbinden aan theoretische concepten.

 In het adviesrapport moet je bij een casus de relevante theoretische gezichtspunten behandelen, dat wil zeggen:

  1. het betreffende concept of model uit de theorie kort benoemen en uit­leggen waarom je welk gereedschap pakt. Handig is als je webpagina’s onder ‘Concepten’ (Strategie, Structuur, Samenwerking en Cultuur) kopieert naar je teksverwerker. Als het goed is blijven de links intact en verwijzen dus naar het betreffende concept. Alle op je casus niet toepasbare concepten kun je gemakkelijk schrappen. De wel toepasbare blijven over waarna je de begrippen compleet maakt met de volgende twee punten. (Als je uiteindelijk, na voltooiing van je rapportage alles opslaat als een PDF, dan zijn de gekopieerde links direct aanklikbaar).
  2. het concept of model goed toepassen op de casusinhoud (hoe gebruik ik dit gereedschap in dit geval?);
  3. daaruit een analytische conclusie trekken (wat voor inzicht levert dit mij op in dit geval?)

 Bijvoorbeeld:

  1.  Noemen van de portfolio-analyse volgens de Boston Consulting Group, het bijbehorende schema tekenen en kort toelichten; (of: link naar het betreffende concept opnemen)
  2. Vervolgens een juist verband met de case-inhoud leggen, zoals: in de case is sprake van een bedrijf dat in zijn productenpakket een `dog’ heeft (namelijk product x) en een `paar cash cows’ (namelijk product y en z), maar geen `question marks’ of `stars’ (aangeven in het schema)
  3.  Waarna de conclusie volgt: dit bedrijf is nu wellicht nog niet in gevaar, maar zal bij onveranderd beleid merken, dat ze haar pro­ductinnovatie teveel heeft verwaarloosd en de veranderende markt niets nieuws te bieden heeft.

Een groot aantal concepten en modellen moet worden beproefd op hun bruikbaarheid. Dit is een tijdrovende stap, die met tegenslag gepaard gaat: niet alle theorie  is nodig.

Er is een relatie met Stap III

De proffessionele verantwoording geeft impliciet aan waar het accent/accenten liggen met betrekking tot strategie, structuur, cultuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur. Druk dit voor jezelf uit in een percentage. Bijvoorbeeld strategie 20%, structuur 50%, etc.(Neem dit niet in het rapport op.)

Er is een relatie met Stap IV en Stap 1

De conclusies die je maakt bij het hanteren van concepten in de professionele verantwoording geeft in wezen de receptuur om de knelpunten die je gevonden hebt bij Stap I op te lossen..

Beoordeling bij de professionele verantwoording 

  1.  De theoretische gezichtspunten moeten relevant zijn voor de gegeven problematiek. Het levert geen punten op als men bijvoorbeeld veel theorie gebruikt op het gebied van strategie en omgeving, terwijl het vooral een structureringsprobleem betreft. Daarvoor is het nodig de ge­hele `checklist’ af te werken.
  2. De theoretische gezichtspunten moeten voldoende `onderscheidend’ zijn, dat wil zeggen dat ze niet teveel in elkaars verlengde dienen liggen. Bijvoorbeeld: `portfolio-analyse’ en `levenscyclus’ zijn welis­waar twee theoretische concepten maar gaan beide over ‘portfolio­management’.
  3. Let erop dat het in stukjes hakken van een theoretisch gezichtspunt alsof het er twee zijn gezien moet worden als één antwoord. Dit komt onder andere voor bij de SWOT analyse. Dit is slechts één model maar wordt door sommige studenten in twee of zelfs vier delen behandeld. Dat is dus niet de bedoeling.
  4. Het alleen beschrijven van een onderdeel uit de theorie zonder een verband te leggen met de case levert geen punten op.

Veel voorkomende fouten 

  • te weinig theoretische gezichtspunten
  • te veel theoretische gezichtspunten
  • spreiding over de hoofdproblemen niet evenwichtig ten opzich­te van de problematiek
  • te globale theorie gehanteerd (levert te weinig inzicht)
  • alleen presentatie van theorie zonder toepassing op de case
  • alleen toepassingsuitspraken zonder theoretische verdieping
  • theorie te weinig uitgediept
  • toepassing te oppervlakkig
  • samenhang in theorie verbroken
  • te weinig analytisch
  • te veel oplossingsgericht (pas bij stap IV aan de orde)

Beoordeling: gelet wordt op de vertaalslag die je maakt van de onder STAP 1 genoemde punten naar de theoretische kaders. Bedenk dat een genoemd knelpunt bijvoorbeeld zowel een structuuraspect als een ander kernprobleem kan raken. Er bestaat dus niet altijd een 1 op 1 relatie.

De gezichtspunten moeten aanvullend zijn en onderscheidend. Geef ook de relatie met stap III en stap IV en aan

En nu even praktisch:

Gebruik onderstaande checklist of gebruik de links onder “Concepten’ om commentaar te geven op de eerste stap, de analyse. (De links naar Strategie, Structuur , Samenwerking en Cultuur zijn hieronder in Rood aangegeven).

Met andere woorden: zijn onderstaande items van toepassing op de casus, of kun je in de tekst aanknopingspunten vinden om deze items te kunnen hanteren.

Onderstaande volgorde is te prefereren.

 Strategie en Omgeving 

  • Het huidig strategisch profiel / aanwezigheid van homogeniteit / heterogeniteit in F, P, G en M.
  • Wel of niet sprake van een duidelijke strategie. Doelstellingen van de organisatie
  • Eventueel opnemen de in de tekst genoemde product/marktcombinaties. Niet in alle cases worden de p/m combinaties genoemd
  • Ontwikkelingen in de omgeving (D E S T E M P), concurrentieanalyse (Porter), after sales, maar ook positie op de inkoopmarkt.
  • Sterkte/zwakte vanuit resultaten en/of functionele gebieden. Evt. gebruik maken of een oordeel geven met behulp van effectiviteitscriteria zoals efficiëntie, effectiviteit, slagvaardigheid.
  • Portfolio management. (BCG-matrix) Inschatting maken van vraagtekens, stars etc.
  • Al dan niet aanwezig zijn of dreiging van een strategische kloof en/of synergie.
  • De tot nu toe gekozen strategische alternatieven (Ansoff, eenvoudige / uitgebreide product-markt-matrix, samenwerkingsverbanden), directional policy matrix, value chain (Porter), drie dimensies van strategiekeuze: concurrentiestrategieen  spreidingswijzen,  uitvoeringsvormen en andere samenwerkingsverbanden.

 Structuur

  • Het organisatieschema en analyse:
  • Het organisatietype / organisatiestelsel, lijn/staf, FPGM
  • De hoofdvorm, hoofdstructuur,
  • verbijzondering van taken en uitbouw van structuur
  •  Een bureaucratische ® organische structuur
  • De mate van heterogeniteit / schaalvoordelen. Een oordeel over de gekozen afdelingsopbouw
  •  Vorming van staforganen
  •  Taakverdeling directie, samenstelling topleiding
  •  Staf/hulpdiensten
  • T.a.v. de G-oriëntatie de mate van spreiding
  • T.a.v. een oriëntatiepunt de gradaties (afdeling, coördinator, comité)
  •  De inzet van de coördinatie-instrumenten teneinde de resterende interdependenties af te dekken (aard interdependentie bepalen)
  • Taak- en functieomschrijvingen, verdeling en vorming
  • Werkstructurering
  • Constituerende/dirigerende taken
  •  De breedte / diepgang van de functies gerelateerd aan o.a. de flexibiliteit van de organisatie en aan de mate van satisfactie bij de medewerkers
  • Span/depth of control
  • De verdeling van beslissingsbevoegdheden (centraal / decentraal) / HOF-zeggenschap
  •  Keuze structuur afhankelijk van de externe afstemming
  •  Groeimodel Greiner (groeifasen en crises)
  • Groeimodel Scott (fase)

 Samenwerking mensen-middelen-processen

  • Besluitvorming  Wordt er voor beslissingen weggelopen?
  • Zijn de beslissingen rationeel genoeg?
  • Hoe staat het met de strategische, organisatorische en operationele beslissingen?
  • Zijn de keuzes die gemaakt zijn goede keuzes?
  • Is er wel een ondernemingsraad ?
  • Motivatietheorie (Maslow/Herzberg)
  • Cultuurdimensies
  • De leidinggevende aanpak (Blake + Mouton, Reddin,. Hers. + BL), werkverdeling directie; leiderschapsstijl
  •  Interne communicatie/coördinatie
  • Speciale taken
  • Eventueel aanwezige pioniersproblematiek/pionierssyndroom
  • Mensbeeld: X / Y
  • Functiewaardering en beloningsstelsels
  • Hoe zit het met de informatievoorziening.
  • Hoe zit het met de verschillende bedrijfsprocessen
  • Informatievoorziening, stand automatisering, administratieve vastlegging, controle
  •  Hoe zit het met de verschillende bedrijfsprocessen
  • Afstemming tussen afdeling; al dan niet beheerst zijn van de processen (primaire, secundaire processen).
  • De relatieve aandacht die door het management besteed wordt aan de verschillende elementen van haar taakopdracht
  •   mechanistische / organistische oplossing
  • Technieken van leiding geven en kostenbeheersing / resultaatverantwoordelijkheid-delegatie-MBO / Budgettering / Beloning / Beheersen van acties-Planning (projectplanning)
  • Kwaliteitszorg
  • Projectbeheersing
  • Hoe zit het met de manier waarop de organisatieadviseur te werk gaat, onderzoeksfasen, organisatieontwikkeling, managementontwikkeling.

Cultuur

  •  Cultuur, uitingsvormen
  • Typering organisatie cultuur
  • Cultuurbeïnvloeding
  • Veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid
  • Groepen en groepvorming

Reacties zijn gesloten.