Het bedrijf Kiss BV

Kiss BV werd in 1935 opgericht door de grootvader van de huidige eigenaar en algemeen directeur Dirk de Vries. KISS BV is de grootste snoepgoed/chocolade leverancier van Nederland op het gebied van ‘private labels’. Op dit moment heeft het bedrijf als producent en leverancier in Nederland 35% van de snoepgoedmarkt in handen. Naast de eigen snoep- en chocoladewinkels heeft Kiss als afnemers de grootwinkelbedrijven, de Hema, V&D, Bijenkorf enzovoort. Verder zijn er ook nog kleine afnemers: de banketbakkers. Kiss BV heeft ca. 1500 werknemers in dienst en had in 2004 een omzet van € 250 miljoen. Het hoofdkantoor (en de productie) is gevestigd in Groningen. De in de loop der jaren opgebouwde werkmaatschappijen bevinden zich verspreid door het land. (Organigram zie bijlage). 

In het jaarlijkse beleidsplan is beschreven hoe de directie de doelstellingen van de organisatie denkt te realiseren. Dirk de Vries doet de voorstellen en die worden vervolgens in een ‘stafoverleg’ met de afdelingshoofden besproken. Vervolgens wordt voor elk onderdeel een budget opgesteld. Deze budgetten omvatten o.a. de verkoop, productie, inkoop van grondstoffen, financiën en het personeel. 

De managers/regioleiders van de werkmaatschappijen krijgen klachten binnen op hun rondes langs de winkels. De eigen winkels moeten verplicht een bepaald assortiment afnemen en kunnen niet goed inspelen op trends. De winkelchefs weten goed wat wel en niet loopt maar signalen hierover bereiken nooit het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor heeft geen duidelijk inzicht welke producten de grootste marge creëren. Verder hebben de winkelchefs te veel taken die gepaard gaan met te strakke richtlijnen zowel wat betreft de inkopen en aanbiedingen, administratie en inzet verkooppersoneel. De managers/regioleiders herkennen zich hierin omdat ook zij gebonden zijn aan wat Verkoop + Marketing doet op het hoofdkantoor. Bovendien worden de grote klanten in hun regio door het hoofdkantoor gedaan, terwijl zij in het informele circuit horen dat de grote klanten daar niet tevreden over zijn. 

Op dit moment is de markt enorm aan verandering onderhevig. Concurrenten brengen de meest bizarre smaken en combinaties uit die soms lopen als een trein. En ook de invloed van de grote merken die ontbijtrepen en candybars (ook in ijsvorm) afzetten via automaten, die afnemers gratis geplaatst krijgen, is enorm. Dit gaat ten koste van de huismerken (private labels). 

Kleine snoepleveranciers bestaan eigenlijk niet meer. De markt is qua volume behoorlijk stabiel, er wordt maximaal gesnoept, hoewel de cijfers per hoofd bevolking van Amerika op een hoger consumptieniveau liggen. 

Er is inmiddels een assortiment met 1500 artikelen en er kan in elke hoeveelheid worden besteld in een eigen verpakking mits dit technisch kan. De grote klanten met hoofdkantoren in de diverse regio’s eisen steeds meer en krijgen te weinig aandacht van het hoofdkantoor. Om de markt nog beter te kunnen benaderen is een centraal klantenbestand noodzakelijk vindt het Hoofd Verkoop + Marketing. De huidige situatie heeft, op initiatief van Dirk de Vries, er aanleiding toe gegeven nieuwe markten te verkennen. Er zijn genoeg mogelijkheden in Duitsland en België. Er is gebleken dat veel Belgen snoepgoed kopen in Nederland. Er zijn onderhandelingen gaande met de supermarkten in België. Wanneer de contracten met de supermarkten worden afgesloten zal de werkmaatschappij in Eindhoven het snoepgoed gaan distribueren. 

De steeds wisselende vraag van de consument naar de verschillende artikelen maakt het noodzakelijk goed te plannen welke hoeveelheden snoepgoed er geproduceerd worden om ongewenste voorraadvorming te voorkomen. Het inkopen van grondstoffen voor het produceren van het snoepgoed gebeurt centraal waardoor met de leveranciers gunstige prijsafspraken gemaakt kunnen worden. Hier­door is het vaak mogelijk een partij snoepgoed tegen sterk concurrerende prijzen op de markt te brengen.

 Bij de productieplanning vindt overleg plaats met de afdelingen Verkoop, Magazijn, Inkoop en soms met de Werkmaatschappijen. Indien bij Productie de uitvoering niet volgens plan gaat ontvangt het Bedrijfsbureau hierover bericht. Dit leidt soms tot aanpassing van de planningen.Het bedrijfsbureau heeft tevens de kwaliteitsinspectie als taak. 

Bij de ontwikkeling van nieuwe producten, wordt er nauw samengewerkt door Research & Development met de afdelingen Verkoop op hoofdkantoor- en werkmaatschappijniveau en Marketing. Helaas stranden de pogingen iets nieuws te ontwikkelen nogal eens omdat Productie zegt dat het technisch niet kan. (Daarbij moet bedacht worden dat productie van chocola technisch enorm verschilt van de productie van snoepgoed in de vorm van suikerwaren). En er worden kansen gemist omdat trends niet tijdig herkend worden. 

Op de hoofdvesting zijn veel procedures, formulieren en voorschriften te vinden. Bij het inwinnen van informatie tussen de hoofdvestiging en de werkmaatschappijen over en weer beroepen velen zich op formele bevoegdheden terwijl iedereen de regels anders interpreteert. 

De functies zijn in hoge mate uitgekristalliseerd. Dit heeft echter naast grote voordelen ook nadelen. Door de sterke ontwikkeling van de verschillende afdelingen treedt verstarring en verkokering op. Afdelingen werken langs elkaar heen en zijn gefixeerd op het behalen van hun eigen subdoelen. De hoofddoelstellingen van de organisatie worden uit het oog verloren. 

Op het eerste gezicht lijkt Kiss BV een informele organisatie; men tutoyeert elkaar van hoog tot laag. Het blijkt echter dat iedereen goed in de gaten heeft wat de positie van anderen binnen de organisatie is. De medewerkers van de onderscheiden vestigingen hebben nauwelijks contact met elkaar. Op de locaties zelf heerst een goede sfeer en een eigen bedrijfscultuur.

De werkmaatschappijen hebben ieder hun eigen omzetdoelstelling en kunnen (binnen de grenzen van het beleidsplan) zelf bepalen hoe zij deze doelstelling gaan realiseren. Dit heeft organisatorisch vele voordelen maar qua informatievoorziening hebben de werkmaatschappijen nog eigen systemen. De rapportages aan het hoofdkantoor verlopen daardoor moeizaam. 

Dirk de Vries heeft een gesprek met Hendrik Schroef, Hoofd Verkoop + Marketing. “Hendrik,” zegt Dirk, ” ik wil graag mijn vloot in de slaglinie houden, maar het lijkt of iedereen zijn eigen gang gaat. In het begin van dit millennium stegen onze verkopen met 15%, maar de laatste twee jaar is er stagnatie. Er komen dank zij jou méér orders binnen, maar er worden er ook méér afgezegd. Alex (productiemanager) vertelde me, dat hij geen goede productieschema’s kan maken, omdat de prognose over de verkoop en geboekte orders te laat en onregelmatig binnenkomen. Is dat waar?”.

Hendrik kijkt nerveus, hij herinnerde zich dat z’n voorganger twee uur de tijd kreeg om z’n bureau leeg te halen nadat hij z’n ontslag had gekregen. “Ja zeker,” zei hij, “vraagveranderingen hebben een aantal informatieproblemen met zich meegebracht. Mankracht en tijd ontbreken ons om de verkoopprognose goed voor te bereiden.” Dirk reageert hierop met: “Dat treft; vorige week heb ik een informatie manager aangenomen voor Systemen. Je wordt nog aan haar voorgesteld, maar ik verwacht ook iets van jou’. 

Hendrik maakt in een vervolggesprek met Dirk de Vries de volgende opmerkingen.

“Wij verkopen uiteraard in onze filialen veel snoepgoed, maar in kantines en op scholen zijn we nauwelijks aanwezig, we hebben nauwelijks kennis en ervaring in die markt. Als we iets willen moeten we goed geïnformeerd zijn over alle mogelijkheden. Lijkt me iets voor een marketingadviesbureau.” Dirk zegt: “Er zijn nu wel erg veel opties:  expansie in Duitsland en België,  andere doelgroepen en markten in Nederland,  en dan ook nog allerlei dingen die niet lekker lopen.”

Ik wil eigenlijk eerst eens een organisatieadviseur raadplegen die mij kan vertellen hoe de zaak beter op de rails komt’.