STAP IV

Uitwerking oplossingsmogelijkheden:

aanbevelingen / alternatieven / oplossingsrichtingen

Welke aanbeveling(en) zou je in dit geval doen? Geef alternatieven in de vorm van aparte aanbevelingen die ieder op zich een verbetering betekenen t.o.v. de probleemstelling. Werk de aanbevelingen concreet uit en verduidelijk deze waar nodig met schema’s.

Achtergrond van stap IV 

 STAP IV is een kwestie van deskundig en creatief kunnen en durven omgaan met de mogelijkheden van het vak. 

  • Het gaat doorgaans om drie of vier aanbevelingen, oplos­singsmogelijkheden. Wat ook kan is dat alternatieven bedacht worden. Elk alternatief moet op de gehele pro­bleemstelling zijn gericht. Dat wil zeggen dat elk alternatief een compleet pakket samenhangende maatregelen moet omvatten voorzien van een aantal aanbevelingen. Per alternatief dient je te overwegen – gelet op de pro­bleemstelling – hoeveel nadruk strategie, structuur, samenwerking mensen middelen, processen, en cultuur, in de voorgestelde oplossingsmogelijkheid moet krijgen.
  • Het is aan te raden om de gevraagde aanbevelingen systematisch te rangschikken in een oplopende volgorde van relatief ‘licht’ tot rela­tief `zwaar’. Dat bevordert ordelijk nadenken over oplossingen en is tevens voorbereidend voor de keuze in STAP V.
  • Het is aan te raden per aanbeveling/alternatief kort voor- en nadelen te vermelden; ook dat helpt het doordenken van de uiteindelijke keuze in STAP V.
  •  Het is mogelijk dat alternatieven/aanbevelingen elkaar uitsluiten. Als je het ene wil of doet, kan het andere niet meer. Geef dit aan.
  • Studenten beperken zich vaak tot het maken van een lijstje losse maatregelen, die ieder voor zich niet voldoende zijn om het gestelde probleem aan te pakken. Zorg dus voor samenhang.
  • Het alternatief `niets doen’ is een testimonium paupertatis en geen serieus alternatief, evenals onzinnige alternatieven zoals: `het bedrijf opheffen’ of `iedereen ontslaan’.

Er moet een relatie zijn met de knelpunten en relevante items.

Het is natuurlijk gek als je bij stap I knelpunten noemt die in de aanbevelingen niet tot een mogelijke oplossing worden gebracht. Hetzelfde geldt voor zaken die je bij je bij de professionele verantwoording aangeroerd hebt. Als je constateert dat er een strategische kloof dreigt, dan zul je in de aanbevelingen met iets moeten komen waardoor de strategische kloof gedicht wordt. Bovendien zul je een antwoord moeten geven op de probleemstelling. Als daarin b.v. de beheersing van bedrijfsprocessen i.c. de projectbeheersing genoemd wordt, moet je natuurlijk in de aanbevelingen ingaan op hoe je de bedrijfsprocessen i.c. de projectbeheersing verbetert.

Denk er aan dat het soms nogal moeilijk is aan te geven of de oplossing in de structuur of in de  samenwerking mensen middelen, processen.komt te liggen. Realiseer je dat je eerst naar het structureringsvraagstuk moet kijken. De structuur is in wezen statisch en gaat om het vormaspect. Wanneer dit het functioneren belemmert moet de structuur aangepast worden. Is de vorm goed, dan ga je verder met de samenwerking mensen middelen, processen. Bij dit laatste gaat het om het functioneringsaspect.

Beoordeling

Als er bijvoorbeeld vier onderscheidene alternatieven mogelijk zijn en je komt niet verder dan twee, dan is dat van invloed op de beoordeling.

Veel voorkomende fouten bij stap IV

  • alternatieven niet in overeenstemming met de probleemstelling
  • alternatieven te dicht bij elkaar (onvoldoende `breedte’)
  • alternatieven te licht
  • alternatieven te zwaar
  • alternatieven niet realistisch
  • alternatieven niet uitgewerkt
  • alternatieven niet geanalyseerd (voor- en nadelen). Verder moet elk alternatief een compleet antwoord op de probleem­stelling zijn. Opsommingen van deeloplossingen zonder samenhang ontvangen weinig punten.

Soms vergeten studenten hier te controleren of hun alternatieve oplossingen wel voldoende verband hebben met de probleemstelling. Bijvoorbeeld als de probleemstelling overwegend een structuurprobleem is, zijn alternatieve oplossingen waarin aan het structuurprobleem weinig of geen aandacht wordt gegeven zonder meer onvoldoende

DENK DUS AAN DE CONSISTENTIE VAN JE OPLOSSINGEN MET DE PROBLEEMSTELLING EN DE MOGELIJKE UITKOMSTEN VAN HET ORGANISATIEONDERZOEKUITKOMSTEN EN DE DOOR U BIJ STAP I  EN IN DE PROFESSIONELE VERANTWOORDING  GEMAAKTE OPMERKINGEN

Mogelijke richtingen in het kader van een advies/aanbeveling

  • De strategische koers (gemotiveerd) B.v. Ansoff, Porter etc.; synergie, andere strategische alternatieven/scenario’s.
  • De structuur / afdelingsniveau op basis homogeniteit/heterogeniteit; schaalvoordelen, topstructuur, projectorganisatie.
  • De inzet van de coördinatie-instrumenten teneinde de resterende interdependenties af te dekken / verdeling bevoegdheden
  • Het organisatieschema, eventueel alternatieven bedenken
  • Het organisatietype, de hoofdopbouw / verschijningsvorm / hoofdstructuur / typering subniveau
  • Op functieniveau: breedte, diepgang / evt. initiatieven o.a. toepassing socio-technisch systeemontwerp
  • Planning (meerjaren, capaciteit, productie etc.) + beheersing van de activiteiten; logistiek
  • Toepassing budgettering / MBO
  •  De leidinggevende stijl (B + M, Reddin, H + B)
  • Interne communicatiestructuur
  •  Informatievoorzieningsproces
  • McGregor X/Y
  • Greiner

Reacties zijn gesloten.