Zie ook: Toelichting vooronderzoek en de antwoordindicatie voor deze casus
De case EECO Pompen B.V.
EECO Pompen B.V. werd opgericht in 1907 te Groningen. Na de tweede wereldoorlog werd een pompenbedrijf in Zwolle (ZPO B.V.) overgenomen. In maart 1990 werd specifiek voor de Belgische en Luxemburgse markt een bedrijf Bepo B.V. te Turnhout gekocht. Inmiddels is Bepo B.V. qua organisatie en werkwijze een kopie van het moederbedrijf in Groningen.
Huidige situatie
De groep wordt bestuurd door de groepsdirectie die samengesteld is uit de directeuren van de 3 bedrijven en Jan Everts, het hoofd van de afdeling F+A (Financiën en Administratie) te Groningen die tevens financieel adjunct directeur van EECO is.
De afdeling F + A van EECO geeft dwingende aanwijzingen aan de afdeling Financiën en Administratie van Bepo mbt. rapportage en budgettering. De financiële administratie van ZPO BV gebeurt in zijn geheel te Groningen; de voorraadadministratie en de inkoop van ZPO BV wordt verzorgd door de afdeling Materials te Groningen. In Zwolle kan men on-line via het geautomatiseerde systeem de voorraad bekijken.De organisatiestructuur ziet er als volgt uit:
De klanten van de vestiging in Zwolle zitten vooral in de provincie Groningen en Drenthe. Hierover zijn formele afspraken gemaakt met Groningen.
Groningen heeft n.l. ook klanten in Zwolle en Drenthe. Zwolle klaagt dat ondanks de afspraken die gemaakt zijn, vertegenwoordigers van Groningen hen beconcurreren. Onlangs is de vestiging in Zwolle een aantal orders “kwijtgeraakt” aan Groningen, waardoor er een onderbezetting van de afdeling Techniek in Zwolle is opgetreden.
De afdeling Marketing en Verkoop heeft MTS-ers in dienst die ten behoeve van de klant pompoplossingen bedenken. Oplossingen variërend van het oplossen van pompproblemen van ketchup of pindakaas tot en met het verpompen van aardappels naar een fritessnijder.
Bepo kent geen regionale indeling van Marketing en Verkoop.
De groep telt ruim 200 werknemers, hoofdzakelijk van middelbaar technisch niveau.
Verkoopstrategie
De verkoopstrategie laat zich als volgt samenvatten: “Het leveren van een kompleet pakket pompen van hoge kwaliteit, op exclusieve basis, met als doel het oplossen van hun pompproblemen zodanig dat klanten tevreden zijn en er een “win-win” situatie wordt bereikt.”
Het bedrijf koopt onderdelen en pompen van pompfabrikanten in en bouwt deze om naar klantspecifieke configuraties. Er worden geen pompen doorverkocht, maar pompproblemen opgelost.
Logistiek
In Groningen zijn problemen met de logistiek:
- Marketing en Verkoop laat uit angst niet te kunnen leveren te veel onderdelen bestellen.
- Toch worden orders vaak niet op tijd uitgevoerd door gebrek aan informatie.
- Orderformulieren zijn door Marketing en Verkoop niet volledig genoeg ingevuld en technische specificaties ontbreken.
- De afdeling Techniek heeft meer informatie nodig van de afdeling Marketing en Verkoop met betrekking tot de klantwensen om de orders goed uit te kunnen voeren.
Dit leidt tot tweespalt tussen manager Techniek, Joop Oosterveld, en de afdeling Marketing/Verkoop. Ofwel de “blauwe boorden tegen de witte boorden”.
Formulieren invullen is niet de sterkste kant van Marketing en Verkoop; alleen de resultaten tellen. Marketing en Verkoop is van mening dat de afdeling Techniek niet zo moet zeuren. Ze (Techniek) moeten wat meer pragmatisch worden en minder de nadruk leggen op de procedures en het proces.
Joop Oosterveld is al bijna 40 jaar in dienst bij het bedrijf en is bijna VUT-gerechtigd. Hij heeft aangekondigd eruit te willen stappen.
De directie vindt dat de afdeling Marketing/Verkoop als primaire taakopdracht heeft marge te realiseren op de verkopen, terwijl de afdeling Techniek als een soort service-afdeling wordt beschouwd waar optimalisering van de productie niet primair hoeft te zijn. De toegevoegde waarde wordt gecreëerd door het aanbieden van oplossingen van pompproblemen. Er wordt immers op klantorder geproduceerd. Toch wil de directie dat de informatievoorziening naar de afdeling Techniek beter gaat verlopen en dat de voorraden ter waarde van f 3 miljoen lager worden. De directie heeft ook geconstateerd dat door de behoefte aan coördinatie er steeds meer centrale regels, procedures en documenten in omloop zijn die een voortgaande groei belemmeren.
Informatievoorziening
Met het zeer ervaren software-bureau Infosystems B.V. is contact opgenomen om de informatievoorziening eerst in Groningen, maar later ook in de andere vestigingen te verbeteren. Regels, procedures en formulieren\documenten worden in het systeem ingebouwd.
Het Financieel-administratieve systeem, het Voorraadsysteem en het Verkoopsysteem worden gekoppeld.
Bijvoorbeeld vanuit Verkopen kan de centrale database gebruikt worden om “pompoplossingen” vast te leggen en on-line te raadplegen op trefwoord (tomatenketchup, slootwater, pindakaas etc.). Afspraken met klanten kunnen opgeslagen worden. Deze informatie kan door de afdeling Techniek, Planning en Materials geraadpleegd en bijgewerkt worden, waardoor b.v. op ieder moment de status van een order gevolgd kan worden.
Dit vereist dat medewerkers zelf verantwoordelijk worden voor het up-to-date houden van het systeem. Dit sluit aan bij de doelstelling van de directie om voorwaarden te creëren waaronder werknemers enerzijds zelfstandig kunnen werken en zich kunnen ontplooien en anderzijds dat bedrijfsonderdelen meer gaan samenwerken. De leidinggevenden die nu het werk verdelen en controleren krijgen daardoor een andere rol.
Inmiddels draait het systeem, maar Marketing en Verkoop maken maar weinig gebruik van de mogelijkheden die het systeem biedt. De afdeling Techniek heeft nog steeds dezelfde problemen. Zij vinden niet de informatie die nodig is.
De afdeling Marketing en Verkoop handhaaft nog steeds de huidige praktijk van te veel bestellen. De voorraad is nog steeds te hoog. Dit komt omdat door de afdeling Techniek het gebruik van onderdelen niet in het systeem wordt ingevoerd. Men gaat vrolijk verder zoals men dat altijd gedaan heeft.
Strategie
Hoewel de groep er in financieel opzicht uitstekend voor staat (rendement meer dan 15%, omzet f 30 miljoen) en marktleider in de Benelux is, zijn er wolken aan de horizon.
Ten eerste: de pompenmarkt is geen groeimarkt. Ten tweede: het concept van de groep is niet toe te passen in de andere landen van West-Europa. Pompfabrikanten die pompen en onderdelen aan EECO Pompen leveren hebben in deze landen hun eigen vertegenwoordigingen (in de Benelux niet). Toeleverende pompfabrikanten zouden het dus niet op prijs stellen wanneer b.v. in Duitsland EECO pompoplossingen voor klanten aandraagt, waarbij hoofdzakelijk onderdelen en pompen van concurrenten van Duitse pompfabrikanten in een specifieke oplossing gebruikt gaan worden.
Uit marktonderzoek in Polen en Tsjechië is gebleken dat de kansen daar voor het oprapen liggen, omdat daar (nog) geen vertegenwoordigingen van de pompfabrikanten zijn.
De directie overweegt om na stroomlijning en eventuele herstructurering van de huidige activiteiten het EECO-pompen-concept in Oost-Europa op te starten te beginnen met Polen. Dit als gevolg van de doelstelling een voortgaande planmatige groei met een hoog rendement van de kernactiviteiten te realiseren door een klantgerichte organisatie te creëren. Kostenbeheersing wordt ook gezien als een belangrijk instrument om het rendement te verhogen en heeft de voortdurende aandacht van de directie.
Gezien de complexiteit van de situatie en de wens van de directie een verkoopgerichte organisatie op te bouwen wordt besloten om een extern adviesbureau nader onderzoek te laten instellen met de vraag een advies te geven over de huidige en de toekomstige situatie.