In essentie bestaat het ontwerpen van een organisatiestructuur uit de volgende activiteiten:
- Het indelen van te verrichten werkzaamheden in functies en taken
- Het vaststellen van bevoegdheden en het aangeven van de onderlinge relaties tussen de organisatieelementen
- Het ontwerpen van de communicatie- en overlegstructuur
Om op een verantwoorde wijze een organisatiestructuur te kunnen ontwerpen, dienen we vooraf een viertal vragen te beantwoorden:
- Welke kracht, grondslagen of aspecten zijn bepalend voor de opbouw en uitbouw van een organisatie?
- Welke vormen van arbeidsverdeling of verbijzondering zijn in beginsel denkbaar?
- Welke relaties of onderlinge betrekkingen zijn er denkbaar en welke van deze relaties met bijbehorende bevoegdheden dienen bij een bepaalde vorm van arbeidsverdeling te worden vastgesteld?
- Welke kanalen en mechanismen kunnen worden benut ten behoeve van de wilsoverdracht en coördinatie en weke hiervan kunnen, zo nodig cumulatief, in welke situatie worden ingebouwd?
Kruisinga stelt dat het bestuursmotief en het kostenmotief bij arbeidsverdeling c.q. de uitbouw van de organisatiestructuur, horizontaal en verticaal maatgevend zijn.
Bestuursmotief = de leiding op een zodanige wijze in de organisatiestructuur
verankeren dat op alle niveaus eenheid van gezichtspunt en
gelijkgerichtheid bij het handelen bestaan.
Kostenmotief = een economische doelmatige realisatie van de taakverdeling, dus met de laagste kosten. Met laagste kosten wordt de uitkomst van een proces bedoelt, waarin prioriteiten tegen elkaar worden afgewogen die voortkomen uit economische, technische en sociale motieven. (De motieven liggen besloten in de effectiviteitscriteria)
De vier stappen van Kruisinga:
- verticale differentiatie (kostenmotief);
- hiërarchering (bestuursmotief);
- functionalisatie (kostenmotief);
- afdelingsvorming (bestuursmotief).
Stap 1 Verticale differentiatie (Kostenmotief)
Het aanbrengen van een eerste ordening in een ongeordend takencomplex in verticale richting. Daarbij worden taken op grond van hun waardering gegroepeerd in niveaus of zones van hoog tot laag
Stap 2 Hiërarchering (Bestuursmotief)
In deze stap worden de taken die zones zijn gegroepeerd verder geordend in verticale richting. Daarbij worden die taken opgedeeld in leidinggevende en uitvoerende taken en worden gezagsverhoudingen in de structuur verankerd. In stap 2 worden de niveaus van stap 1 omgevormd tot hiërarchische niveaus
Stap 3 Twee hoofdcriteria bij functionalisatie (kostenmotief):
- Interne specialisatie = alle bewerkingsfasen die gericht zijn op een bepaald eindproduct (P-, G- of M-groepering), worden bij elkaar getrokken.
- Horizontale differentiatie (F-groepering): de aard of fase van de bewerkingen of handelingen die moet worden verricht, ongeacht de soort van het product of dienst, ongeacht de markt en ongeacht de geografische plaats van uitvoering.
Vormen van functionalisatie:
- Interne specialisatie: alle bewerkingsfasen die gericht zijn op een bepaald eindproduct worden bij elkaar getrokken)
- Interne horizontale differentiatie: de natuurlijke samenhang tussen de verschillen opeenvolgende bewerkingsfasen
Stap 4 Afdelingsvorming (Bestuursmotief)
Het samenvoegen van gelijkgerichte werkzaamheden in een groter verband. Daardoor worden individuele uitvoerders ondergebracht in organen: werkgroepen, afdelingen, divisies of diensten, onder andere:
- Lijnafdelingen
- Stafdiensten
- Hulpdiensten
- Comités
Elementaire coördinatievoorzieningen
Om de stappen van Kruisinga verder af te ronden kijk je naar de relatie tussen de interdependenties en de coördinatievoorzieningen. Het begint dan met:
- Interdependenties die als eerste opgenomen worden in taken, functies, afdelingen, vestigingen of divisies.(Primaire interdependenties naar F-, P-, G- of M-gezichtspunt)
- Daarna de overige elementaire coördinatievoorzieningen: taakopdrachten, regels, procedures en budgetten en prestatieniveau’s.
- Voor verdere afstemming c.q. ondersteuning kan worden teruggevallen op de hiërarchie.
Extra coördinatievoorzieningen
Als interdependenties niet kunnen worden opgenomen in taken, functies of afdelingen, en als overige elementaire coördinatievoorzieningen ontoereikend zijn waardoor de hiërarchie overbelast dreigt te raken, worden de resterende coördinatieproblemen opgelost door horizontaal en/of lateraal werkende coördinatiemechanismen.
- direct contact (contact passerelle);
- liaison-rol (= verbindingsfunctionaris);
- task force (= tijdelijk comité);
- team (= permanent comité);
- coördinator-integrator (= functionaris zonder formele bevoegdheden);
- integrator-manager (= functionaris met beperkte bevoegdheden);
- matrixorganisatie.
Al naar gelang van het type interdependentie zullen er verschillende coördinatievoorzieningen moeten worden ingebouwd.
Bron: Keuning en Eppink Management en organisatie