Als de toekomst onzeker is en de werkelijkheid te complex is om precieze voorspellingen te doen, kan een organisatie toekomstscenario’s ontwikkelen: relevante, consistente en plausibele verhalen van mogelijke toekomsten en de paden die daartoe kunnen leiden. Omdat de toekomst niet te voorspellen is, wordt er niet één, maar meerdere toekomstscenario’s ontwikkeld. Bij de scenariomethode wordt vanuit de huidige situatie de ontwikkeling van een aantal factoren op middellange termijn voorspeld (het toekomstbeeld). De hiervoor in aanmerking komende factoren zijn onder andere: concurrentie, prijzen, marktgroei, wetgeving t.a.v. milieu en economische groei. De onzekerheid en complexiteit nemen toe naarmate uitspraken over een langere periode moeten worden gedaan. Enkele voordelen van de scenariomethode zijn: – Aan de hand van toekomstbeelden kan de haalbaarheid van strategieën worden getoetst.- Door middel van scenariomethoden worden extra keuzemogelijkheden gecreëerd.- Scenario’s ondersteunen besluitvormingsprocessen voor de keuze van strategieën.
De scenariomethode methode kan worden opgedeeld in vier fases:
- Analyseren van toekomstige trends
- Ontwikkelen van de scenario’s
- Bespreken scenario’s.
- Bepalen te nemen acties
Fase 1: Analyseren van toekomstige trends Hou een brainstorm over trends en dilemma’s. Welke onzekerheden komen er op ons af? De tijdspanne die hierbij gekozen wordt hangt af van het thema en de voorkeur van de groep (ergens tussen 1 en 15 jaar is het meest gebruikelijk).
Plot deze trends vervolgens gezamenlijk volgens de twee assen: waarschijnlijkheid en impact. Bepaal op basis hiervan wat de groep ziet als twee meest invloedrijke en tegelijkertijd onzekere krachten voor de toekomst.
Fase 2: Ontwikkelen van de scenario’s Gebruik de twee belangrijkste onzekere krachten als assen van een matrix. Zo ontstaat een scenariosjabloon met vier kwadranten die elk een verschillend scenario representeren.
Vraag de groep voor ieder kwadrant een passend scenario te bedenken. In eerste instantie is een globale aanduiding met zo beeldend mogelijke titel voldoende. Belangrijk is om te bedenken dat in fase 1 als min of meer ‘zeker’ bestempelde trends in ieder scenario een plek zouden kunnen krijgen.
Fase 3: Bespreken acties op basis van de scenario’s. Bespreek wat ieder van de scenario’s meer gedetailleerd inhoudt en zou betekenen voor het team. Laat iedereen ook uitspreken welk scenario hij of zij het meest waarschijnlijk vindt. En ook welke het meest wenselijk. Daar zijn verschillende werkvormen voor mogelijk. Bijvoorbeeld door stickers te plakken of munten in te zetten.
Fase 4: Bepalen te nemen acties Een hulpmiddel hierbij is ‘back-casting’. Hierbij maakt het team per scenario als het ware een reconstructie. Men bedenkt samen –redenerend vanuit een toekomstscenario hoe deze toekomst kon ontstaan. Fantaseer over gebeurtenissen en sleutelfiguren. En vooral natuurlijk hoe de eigen invloed vanuit het team optimaal kan worden ingezet. Wat is dan een eerste betekenisvolle actie die het team kan nemen. En hoe zorgen we dat we die nemen?
Bron: N. van Dam, J Marcus, Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management
Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Toekomst
Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Scenarioplanning
Bron: https://nl.linkedin.com/pulse/bouwen-aan-agile-teams-anticiperen-op-onzekerheden-met-aty-boers