Bedrijven en instellingen krijgen op een bepaald moment een zodanige omvang en hebben zo vaak te kampen met bepaalde vraagstukken, dat de leiding het verantwoord acht om eigen specialisten aan te trekken. Is er voor hen doorlopend voldoende werk, dan is dit goedkoper dan het telkens weer inschakelen van externe deskundigen. Deze specialisten worden belast met vraagstukken die betrekking hebben op aspecten van beleid (‘in het constitueren’) en van de uitvoering (‘in het dirigeren’).
Als het accent ligt op gespecialiseerde kennis ten behoeve van analyse en het oplossen van beleidsvraagstukken ( op het constituerende vlak ) ontstaan er staffuncties. Denk aan marktonderzoek, lange-termijnplanning en juridische zaken.
Het uiteindelijke doel hiervan is, dat ‘de lijn’ kwalitatief betere beslissingen kan nemen. De ‘zuivere’ staf geeft informatie en verstrekt gevraagd en ongevraagd adviezen maar verricht zelf geen uitvoerende werkzaamheden.
Zodra een staffunctionaris zich (op verzoek van de lijn) met de uitvoering gaat bezig houden verandert deze functie van karakter. De taak krijgt dan een uitvoerend element. In de staffunctie wordt een ‘hulpdienst’-element ingebouwd. Als het zwaartepunt van de dienstverlening van de aan te trekken specialist komt te liggen op vraagstukken van uitvoering in verschillende afdelingen in het bedrijf, ontstaat er een zogenaamde hulpdienst.
Staf- en hulpdiensten kunnen op verschillende niveaus in de organisatie worden ingebouwd. Het specifieke karakter van deze diensten ligt allereerst in de bevoegdheden en niet in de specialistische kennis als zodanig. Het karakter van zo’n afdeling ‘naast de lijn’ kan niet zo maar uit een organisatieschema worden afgelezen, hoogstens kan dit worden vermoed. Hierover kunnen pas uitspraken worden gedaan als naast de werkzaamheden en de hiervoor benodigde kennis nagegaan is wat de daarbij behorende bevoegdheden zijn.
Samengevat:
Stafdiensten zijn de organen die aan de directie of aan andere managers als adviesorgaan ter beschikking staan. Ze dienen de lijnmanager aan wie ze zijn toegevoegd waar nodig van advies, bereiden beslissingen voor en verschaffen hem informatie, sporen problemen op en analyseren deze. Ze hebben uitsluitend adviesbevoegdheid, zijn specialisten op elementen van beleid en hebben daarom de bevoegdheid om vanuit dat kennisgebied (juridisch, marktonderzoek, macro-economisch en dergelijke) gevraag of ongevraagd advies te geven. Een stafrelatie in ‘zuivere’ vorm is daarmee dus beperkt tot de adviesbevoegdheid.
Bron: D. Keuning, Management orientatie en inleiding, Wolters-Noordhoff, 2007, 978900140045-3