Greiner stelt dat groeiende organisaties betrekkelijk rustige perioden van evolutie of van geleidelijke ontwikkeling doormaken. Telkens echter eindigt zo’n fase met een periode van crisis en revolutie. Elke evolutiefase kenmerkt zich door een dominante managementstijl, terwijl elke revolutieperiode zich kenmerkt door een dominante managementprobleem.
Fase 1 – Creativiteit
Ontwikkeling van Product en Markt. Oprichters werken hard, hebben de leiding en verdienen weinig. Groei → organisatie complexer → Crisis → eigenaren kunnen het niet meer leiden.
Fase 2 – Dirigeren
Er is een nieuwe leiding. Vaak is er sprake van directie, top-down management. Groei organisatie complexer → Crisis → directie kan het niet meer leiden (teveel activiteiten)
Fase 3 – Delegeren
Er is een nieuwe organisatiestructuur, gedecentraliseerd. Beslissingen worden genomen door de verantwoordelijke mensen op operationeel niveau. De directie is strategisch en grijpt zelden in.
Groei → directie verliest controle (want iedereen neemt zelf beslissingen → Crisis → er is geen controle meer
Fase 4 – Coördineren
Er worden regels ingesteld die gehandhaafd worden door stafmedewerkers en gecentraliseerde ondersteunende functies. Een voorbeeld hiervoor is een bepaald rendement voor een productgroep.
Groei → organisatie wordt star en focust alleen nog maar op de regels, te bureaucratisch → Crisis → de regels hebben het bedrijf star en inflexibel gemaakt.
Fase 5 – Samenwerken
Alles via de groep. Functies overschrijden elkaar en er komt een vorm van matrixorganisatie. De toezicht en controle valt voor een groot deel weg. Groei → totdat eindpunt is bereikt. → Crisis → De organisatie kan alleen nog groeien door externe partijen.
Aanvulling op fasenmodel van Greiner
Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis. Vervolgens komen zij tot de volgende fasen:
Fase 6 – Verzakelijking en deregulering
Groei door verzakelijking. Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie. Doordat er sprake is van een verzameling individuen die elkaar op leven en dood bestrijden ontstaat intern een sociale identiteitscrisis; extern een legitimiteitscrisis;
Fase 7 – Geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid
Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid. Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang. Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean.
Fase 8 – Groei door coöperatieve strategie
Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur. In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels?
Bron: https://bedrijfskundemer.blogspot.com/2013/06/groeimodel-greiner.html
Bron: https://managementmodellensite.nl/greiner/
Bron: http://www.intemarketing.nl/marketing-modellen/greiners-groeimodel
Bron: https://managementmodellensite.nl/greiner/
Note: Larry Greiner (1933) is een emeritus professor in management en organisatiekunde aan de Universiteit van Zuid California (Verenigde Staten). Hij heeft vooral zijn bekendheid te danken aan de ontwikkeling van het Greiner groeimodel. Dit strategisch model kent vijf fasen van organisatie ontwikkeling met de bijkomende groeipijnen en weerstanden. Keuning en Eppink hebben dit model verder uitgebreid.