Bij besluitvorming in organisaties over bepaalde onderwerpen, problemen of kansen gaat het allereerst om de vraag of het draait om routine of om specifieke problemen of onderwerpen die om een beslissing vragen.
Een belangrijk facet van besluitvorming is dat er sprake is van een keuzeproces. In de meeste situaties zijn alternatieven aanwezig en is het de taak om het beste alternatief te kiezen. Het beschikbaar hebben van voldoende en relevantie informatie om ook daadwerkelijk het beste alternatief te kunnen kiezen, is daarbij van uitermate groot belang. Het besluitvormingsproces heeft hierdoor een nauwe relatie met het proces van gegevensverzameling en gegevensverwerking. Daarnaast speelt het probleem, dat een groot aantal beslissingen genomen wordt in situaties die met een bepaalde mate van onzekerheid gepaard gaan en waarbij men niet over alle relevante informatie beschikt.
Routineproblemen, zoals het aannemen van klachten, vergen een geprogrammeerde besluitvorming terwijl bij een specifiek probleem, zoals het vaststellen van prijzen, naar een minder gestructureerde oplossing gezocht zal worden. De situatie waarin beslissingen genomen moeten worden, kan de ene keer een urgente beslissing zijn, bijvoorbeeld bij het volgen van acties van concurrenten, terwijl er op een ander moment minder haast is en zorgvuldig afwegingen kunnen worden gemaakt. Tevens kunnen beslissingen het resultaat zijn van individuen of groepen.
Een belangrijk kenmerk van besluitvorming is dat alternatieven
tegen elkaar afgewogen moeten worden. In veel gevallen hebben deze alternatieven betrekking op toekomstige gebeurtenissen die moeilijk te voorspellen zijn. De mate van voorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen speelt een grote rol in besluitvormingssituaties. Deze mate van voorspelbaarheid kan in een schaal worden weergegeven waarbij de volgende situaties kunnen worden onderscheiden:
- Volkomen zekerheid. De doelstellingen en de uitkomsten van alle alternatieven zijn bekend.
- Beperkte zekerheid. De doelstellingen zijn duidelijk maar de exacte uitkomst van de alternatieven is niet bekend.
- Beperkte onzekerheid. In deze situatie kunnen de resultaten van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld maar zijn de doelstellingen wel duidelijk.
- Volkomen onzekerheid. In deze situatie is er sprake van absolute onvoorspelbaarheid en zijn de doelstellingen ook niet duidelijk.
Naast het type voorspelbaarheid kan de organisatie ook geconfronteerd worden met verschillende typen problemen:
- Goed gestructureerde problemen (eenvoudig, bekend en vastomlijnd) Bijvoorbeeld een ziekmelding. Dit noem je ook wel een voorgeprogrammeerde beslissing. De medewerker kan dit goed gestructureerd probleem routinematig behandelen, omdat er binnen de organisatie omschreven procedures, regels en/of beleid aanwezig zijn.
- Slecht gestructureerde problemen. Deze verschillende typen problemen vragen om een andere benadering met betrekking tot besluitvorming. Een voorbeeld is het ontwikkelen van een nieuw product. De medewerker kan bij dit type probleem geen gebruik maken van een voorgeprogrammeerde beslissing. Een niet-voorgeprogrammeerde beslissing is noodzakelijk.
Besluitvorming is vooral een menselijke activiteit waarbij onderlinge samenwerking en creativiteit een belangrijke rol spelen. Om te komen tot een effectieve besluitvorming kan gebruik worden gemaakt van verschillende hulpmiddelen en technieken.
De sleutelfunctionarissen hebben in de besluitvorming een spilfunctie. Onder sleutelfunctionarissen kun je de lijn-staf of andere functionarissen verstaan, die direct onder, of dichtbij, de leden van het management opereren of zelf cruciale management functies bekleden. Zij kennen de processen waarvoor zij verantwoordelijk zijn van dichtbij en voeden de beleidsmatige beslissingen. Het zijn de twintig procent van de mensen die voor tachtig procent het beleid bepalen zoals het daadwerkelijk wordt uitgevoerd.
Fasen van besluitvorming
Over besluitvorming zijn boeken vol geschreven. Sommige besluitvormingsmodellen zijn situatieafhankelijk gemaakt, maar in de kern gaat het om de volgend vier fasen in het rationele besluitvormingsproces .
1. Probleem/Onderwerp vaststellen
Het onderwerp van de besluitvorming wordt vastgesteld. Dit onderwerp kan gaan over een probleemstelling of kansbenutting. Er is sprake van een probleem als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en wenselijke situatie. Bij kansbenutting is er geen sprake van een wenselijke situatie, en doet zich een kans voor en die kan wel of niet benut worden.
2. Alternatieven verzamelen
Als er een besluit genomen moet worden is er altijd sprake van twee of meer alternatieven. Des te meer alternatieven, des te zorgvuldiger de afweging wordt. Er kan gebruik worden gemaakt van bestaande alternatieven, of er kunnen nieuwe alternatieve worden ontwikkeld.
3. Gevolgen van alternatieven aangeven
In deze fase wordt er kritisch gekeken naar de haalbaarheid van elk alternatief, waarbij de gevolgen per alternatief worden vastgelegd. Er wordt een overzicht gemaakt van voor- en nadelen, en de mogelijke resultaten (bijvoorbeeld winst) worden geschat.
4. Keuze maken
In de laatste fase wordt het feitelijke besluit genomen door het beste alternatief te kiezen. De keuze die gemaakt wordt is gebaseerd op de besluitvormingsregels, -methoden en hulpmiddelen.
5. invoeren en bewaken van de beslissing
De beslissing wordt omgezet in plannen en acties.
Maar let op:
In organisaties kan een grote weerstand bestaan tegen beslissingen die veranderingen met zich meebrengen. De oorzaak hiervan kan van een verschillend karakter zijn:
- Perceptueel: men kan zich niet verplaatsen in iets nieuws.
- Emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende.
- Cultureel: men wil vasthouden aan de bestaande normen, waarden en overtuigingen.
- Omgeving: men is bang voor een gebrek aan informatie en ondersteuning door het management.
Besluitvormingsmethoden
Besluiten kunnen voortkomen uit verschillende methoden.
Intuïtieve methode
Hierbij wordt een besluit genomen op gevoelsmatige, niet-rationele grond. Intuïtieve besluitvorming wordt gezien als gedurfd ondernemerschap, maar kan ook totaal verkeerd uitpakken. Omdat er geen afweging van argumenten plaatsvindt is het moeilijk de oplossing aan andere uit te leggen, waardoor een sterke vertrouwensbasis nodig is. Ervaring speelt hierbij een belangrijke rol.
Ervaringmethode
Bij de ervaringsmethode besluit iemand op basis van ervaringen in soortgelijke gevallen. Het nadeel hieraan is inflexibiliteit. Het komt namelijk vaak voor dat beslissingen genomen worden omdat ze altijd zo werden genomen. Dit hoeft niet altijd de juiste beslissing zijn, want situaties veranderen.
Rationeel-systematische methode
Hierbij wordt een besluit genomen op grond van verstandelijke afwegingen en systematische keuze voor het beste alternatief. Een nadeel daaraan is dat er veel tijd nodig is om voor te bereiden en te overleggen. Een voordeel is dat deze methode zich heel goed leent voor gezamenlijke besluitvorming.
De besluitvormingsregels
Het is in een organisatie belangrijk om van te voren vast te stellen hoe het besluit genomen zal worden. Hiervoor bestaan verschillende besluitvormingsregels.
Eenmansbesluit: één functionaris neemt een besluit neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden.
Minderheidsbesluit: de minderheid van een groep neemt het besluit, wanneer de meerderheid geen mening of geen bezwaar heeft.
Meerderheidsbesluit: de meest voorkomende manier van besluiten. Hierbij geldt ‘de meeste stemmen gelden’.
Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Zo niet, dan volgt een heroverweging en in het uiterste geval wordt er geen beslissing genomen. Dit principe is nauwelijks bruikbaar voor grote groepen, bij kleine groepen kan het wel werken.
Consensus: de meerderheid neemt een besluit op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert.
Veto: bij vetorecht kan één deelnemer, zelfs zonder argumenten te geven, een besluit tegenhouden.
Bron: https://www.encyclo.nl/begrip/Besluitvormingsproces
Bron: https://zakelijk.infonu.nl/management/85977-besluitvorming-in-een-organisatie.html
Bron: Marcus en van Dam ‘Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management’ 5e druk